Přednáška č. 5

Statistická regulace procesů (APC = STATISTICAL PROCESS CONTROLL)
- souvisí s předchozí přednáškou
- příčiny: viz. minule, tj. náhodné a vymezitelné
- statistická regulace má několik kroků:
- fáze statistické regulace
- regulační meze
- toleranční meze
- typy regulačních diagramů

Přednáška č. 6

Statistická regulace

Přednáška č. 7

Systémy (řízení) jakosti podle norem ISO 9000

Přednáška č. 8

ISO řady 9000 – pokračování

Přednáška č. 9

Sedm elementárních statistických metod (nástrojů):

1.) kontrolní záznamníky a záznamy
- jednoduché tabulky, v nichž sledujeme četnost jednotlivých výskytů jakosti (čárkovací metoda)
2.) diagramy
3.) histogramy
4.) Paretova analýza (80 : 20)
- měla by se provádět vícestupňově
- dle počtu neshody
- podle nákladů, které jsou vyvolané změnami
5.) diagram příčin a následků (Ishikawův neboli rybí kosti)
6.) regulační diagramy
- vychází ze Shewhartovy teorie
- ČSN ISO 8258 SHEWHARTOVY REGULAČNÍ DIAGRAMY (1994)
- Vychází z předpokladu, že znak jakosti má normální rozdělení pravděpodobnosti, jestliže působí pouze náhodné veličiny (příčiny)
- základem – regulační diagram


- vybíráme vzorky, které buď změříme nebo jinak zhodnotíme
- ze zjištěných hodnot vybíráme charakteristiku (průměr, modus, medián, rozpětí, směrodatná odchylka), tyto vypočtené hodnoty zaneseme do diagramu a propojíme čarou
- stanovíme regulační meze, které vymezují pásmo normální variability, které je způsobena náhodnými příčinami
- pokud bod padne mimo meze, pak ho přičítáme působení abnormální variability, vymezitelné (systematické) příčiny
7.) diagramy nekorelačních závislostí

Způsoben dvěma skupinami příčin:

a) náhodné příčiny
- vyskytují se vždy (př.: drobná nepozornost pracovníka, kolísání napětí v síti, různorodost materiálu, chvění stroje)
- nemůžu je dobře předvídat, těžko se identifikují
- používá se normální rozdělení pravděpodobnosti výskytu Þ proces je pod statistickou kontrolou (statisticky stabilní) – mezi dvěma hodnotami jakosti je stejná četnost
b) vymezitelné příčiny
- dají se jednotlivě identifikovat
- znamenají změnu jakosti skokem nebo postupnou změnu
- když se k náhodným přidají vymezitelné příčiny, mění se typ rozdělení nebo parametry normálního rozdělení
- proces se dostal mimo statistickou kontrolu (statisticky nestabilní)
- zlepšování jakosti by se mělo zaměřit na:
- poznání variability
- odhalení typu variability (normální (pod kontrolou) X abnormální (mimo stat. kontrolu))
- ISHIKAWA (co řekl o variabilitě):
- v každé práci existuje proměnlivost (variabilita)
- o údajích, v nichž není proměnlivost, se lze domnívat, že jsou nesprávné
- bez statistické analýzy nemůže být efektivní řízení
- 95 % problémů podniku může být vyřešeno pomocí 7 elementárních statistických metod
- statistické metody musí všichni technici a inženýři znát a obecně uznávat

Metodika, která vychází ze Shewhartova cyklu

1.) analýza příčin (kauzální analýzy)
- odhalit hlavní příčinu
- nezkoumat jen na povrchu, ale jít i do hloubky
2.) působení na příčiny
- nejprve na hlavní, potom na další příčiny
- může mít charakter opatření nápravného nebo preventivního
3.) pozorování účinnosti změny
4.) zapracování změny do systému
5.) vyvození širších souvislostí změny
6.) identifikace dalšího problému
- musí se uplatňovat soustavně a týmově bez vynechání jakéhokoliv kroku Þ tzv. QUALITY JOURNAL – denně sledují a zveřejňují výsledky

Práce s variabilitou (proměnlivost jakosti)
- základem účinné analýzy a zlepšování jakosti
- variabilita – přirozená vlastnost jakosti
- kolísání znaků jakosti v čase

Způsoby zlepšování jakosti:

2.) změny skokem
REENGINEERING
- postup shora
- vede ke kvalitativní změně odstraněním nevyhovujících a zbytečných procesů a jejich nahrazením zcela novými
- odmítá předpoklady, jako jsou dělba práce, úspory z rozsahu, hierarchické řízení
- cílem je dělat správné věci
„Co by měl podnik dělat?“
„Proč vůbec děláme to, co děláme?“
„Proč děláme věci právě tímto způsobem?“
- léčí chorobu radikálním zásahem do struktury organismu
- v praxi – používat oba způsoby, vhodně je kombinovat

Metodika, která vychází ze Shewhartova cyklu
- kroky identifikace problému a zlepšování (systematický postup):
1.) identifikace problému:
- již vzniklého
- potenciálně hrozícího
- i nevyužití (pozitivní) příležitosti symptomy
(podařilo se zjistit jakost, ale dodatečně zjišťujeme jak)
2.) porovnání problému
- zkoumat příslušné procesy
3.) identifikace nositelů problému
- faktorů, za jejichž působení se problém vyskytuje

Přednáška č. 4

Metodika analýzy a zlepšování jakosti
- nutné uplatňovat nepřetržité zvyšování (zlepšování) jakosti
- znaky:
· orientováno na procesy
· zaměřeno na prevenci i řešení vzniklých problémů
· vycházet ze zákaznických aspektů
· vycházet z poznání souvislostí
· měření jakostí (všude, kde je to možné
- TQM pyramida

- způsoby zlepšování jakosti:
1.) soustavné zlepšování v malých krocích
KAIZEN
- účinnější;;
- postup zdola
- uplatňuje se v rámci existujících procesů
- cílem je dělat to, co již děláme (dělat věci správně)
„Jak udělat rychleji to, co již děláme?“
„Jak to můžeme dělat lépe?“
„Jak to dělat s nižšími náklady?“
- řeší symptomy, nikoli chorobu
- zvýšená výkonnost u úzce vymezeného úkolu nemusí přinést zvýšení výkonnosti celého procesu
- je pro něj typický SHEWHARTŮV CYKLUS ZLEPŠOVÁNÍ – označuje se jako PDCA (Planning – Doing – Acting – Checking)
- nepřetržitý proces

P
A D
C

Systém jakosti vymezuje:

1.) pravidla
2.) postupy
3.) odpovědnosti
4.) pravomoci
5.) komunikační prostředky
při zabezpečování jakosti, a to závazným způsobem
- systém jakosti lze budovat různým způsobem:
1.) přístup podle norem ISO 9000
- vyvinut v USA a v Evropě
- založen na jednoznačně vymezených odpovědnostech, popisech procesů
- dodržování předpisů je vynucováno
- vymezuje minimální požadavky na systém jakosti
2.) přístup podle TQM
- založen na nové podnikové kultuře
- typický pro Japonsko
- pracovníci si uvědomují potřebu nutnosti uspokojit zákazníka jako faktor přežití firmy
- základem je týmová práce, iniciativa pracovníků
- dodržování postupů je samozřejmostí

Proč je přístup USA a Japonska odlišný?

- po 2. světové válce je Japonsko zcela zničeno, ale USA je v rozkvětu. Průmysl má odbyt ® výroba standardních výrobků ve velkých objemech (USA).
- Japonsko mělo před válkou velmi nekvalitní výrobu a hrozilo, že se položí. Vláda nařídila kontrolu jakosti pro výrobky na vývoz.
- v USA je velký tlak vyvíjen na jakost dodávek pro vojenské účely ® statistické metody
- hnutí nulových vad (60. léta) – zerodefect – přechodně má úspěch, ale je zaměřeno pouze na dělníka
- představitelé statistických metod: Deming, Juran
- japonský stát začal znát tyto statistické odborníky
- 7 nástrojů zlepšování jakosti + týmová práce
- rozvíjejí se kroužky jakosti zaměřené na průběžné zlepšování jakosti (KAIZEN)
ISHIKAWA, TAGUCHI
CROSBY – „Jakost zdarma“
FEIGENBAUM – zakladatel TQM
- ČR: Česká společnosti pro jakost
Anežka Žaludová
Prof. Nenadál
® časopis Svět jakosti
- Zahraničí: Demingova cena za jakosti (v Japonsku)
Cena Halcolma Baldridge (v USA)
Evropská cena za jakost

Řetězec interních dodavatelů a odběratelů

dodavatel je vlastníkem procesu – je za něj zodpovědný
1.) řádně popsaný proces
2.) zdárný průběh
3.) neustálé zlepšování procesu
- klíčovou zodpovědnost má podnikové vedení, které utváří politiku jakosti. Ta by měla vycházet z podnikových cílů a podnikové strategie
- jakost je celopodniková záležitost
- TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
- TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)
- COMPANY WIDE QUALITY CONTROL (Japonsko)
- požadavku zákazníka se přizpůsobuje struktura procesů a vlastnosti prvků ® systémový přístup
- problémový přístup – vazby příliš nerespektuje, soustředí se pouze na jeden prvek
- „5 M“ – pět faktorů, které ovlivňují proces
· material
· machine
· man
· methods
· milieu

obr.

lidé: znalosti, zkušenosti motivace
- systémy jakosti = systémy řízení jakosti
- součást systému řízení podniku, zajišťují aspekty jakosti
- systémy řízení podniku – organizační struktura podniku, cíl podniku, strategie, způsob komunikace, předpisy (vedení účetnictví, tok materiálu, řešení zmetků, odměňování)

Procesně systémový přístup

- základ: orientace na procesy, které jakost ovlivňují
- důraz je kladen na prevenci managementu jakosti
- proces = skupina logicky uspořádaných aktivit s jasně definovanými vstupy a výstupy, přičemž vstupní zdroje se během procesu transformují na výstupní produkty
- procesy se člení na aktivity = operace
- chápání procesu:
obr.


další obr. : spirála
- procesy jsou zřetězeny do spirály jakosti; výsledek je ovlivněn všemi procesy v řetězci, zejména nejslabším článkem
- části spirály:
1.) zabezpečení jakosti návrhu – má nejvyšší význam
2.) zajišťování shody s návrhem
- dvě role procesu:
1.) každý proces je dodavatelem pro následující proces
2.) je odběratelem předchozího procesu (zákazník)

Celkový uživatelský efekt:

Eu =
N …celkový počet uživatelů
M … suma efektů
T … doba, po kterou užíváme výrobek s vyšší jakostí
- rentabilita výrobku
R = EUR /C
EUR … průměrný roční efekt z užívání jakostnějšího výrobku
C … pořizovací cena
- koeficient uživatelské efektivity
KUE = EUi / NZC
NZC … náklady na životní cyklus výrobku

Přednáška č. 3

Systémově procesní přístup k managementu jakosti, systém jakosti jako součást systému řízení podniku
- QUALITY MANAGEMENT X QUALITY CONTROL
- Quality management – řízení jakosti od plánování jakosti, zabezpečování a zlepšování jakosti (i změna mezí)
- Quality control – řízení jakosti v užším smyslu (operativní) nebo regulace jakosti (udržet ji v daných mezích)
- Řízení jakosti @ quality management
- definice:
management jakosti = soustavné poznávání faktorů ovlivňujících jakost a
cílevědomé působení na ně s cílem dosažení souladu
s požadavky zákazníka, a to efektivním způsobem
systémy jakosti = nástroj managementu jakosti

Model procesních nákladů

2.) na neshodu
- veškeré náklady, které překračují náklady na shodu
- je nutné sledovat jejich výši i strukturu ® dekompozice na úrovně řízení, organizační jednotky a jednotlivá pracoviště
- úkol nákladového controllingu
- nároky: informační technologie
lidi – školení
kvalitně zpracované vnitropodnikové normy (popisy procesů a
pracovních míst)
- soustředí se na všechny skupiny nákladů, které v organizaci vznikají
- harmonogram zavádění:
1.) zvolíme zkušební proces – musí být dobře zvládnutý z hlediska ekonomického, lidského i technologického
2.) proces je třeba detailně popsat
3.) jednoznačně určit vstupy do procesu (i kdo je dodává)
4.) určit výstupy procesu
5.) kdo je zákazníkem
6.) identifikace zdrojů (výrobní faktory, které se v procesu nespotřebovávají) a regulátorů (mezinárodní úmluvy, legislativní rámec), náklady na shodu a neshodu
- definice nákladů na shodu není nikdy definitivní, je třeba ji spolu s měnícími se podmínkami předělávat

Taguchiho ztrátová funkce

- na základě praktických zkušeností

L =

náklady na jakost/1 výrobek
A … ztráta při překročení tolerance d B … cena kontroly výrobku
n … kontrolní interval u … průměrný počet výrobků mezi
d … funkční tolerance (+,– odchylky kontrolami
od ideální hodnoty T) v rámci D … výrobní tolerance = vnitropodnikové
těchto mezí je výrobek dobrý zpřísnění tolerance
z … počet výrobků zhotovených Sm … směrodatná odchylka při kontrole
během kontroly měření
c … cena opravy stroje n =
D =

Monitoring nákladů zákazníka
- náklady na životní cyklus – pořizovací náklady, náklady na údržbu, likvidaci, náklady z nedisponibility
- náklady na zaběhnutí stroje, na výcvik personálu, náklady na seřizování, čištění stroje
- náhrada:
- odstranění škod na zdraví obyvatel, na ŽP, stavba ekologických zařízení, na obnovu budov, na preventivní opatření
- zjišťování efektu: sociální, výrobně-technické, uživatelské
- produktivita přidané hodnoty = (Vp – Vsd) / (Vsc + NIE)

PAF – náklady jsou seřazeny do skupin:

1.) náklady na interní vady
- náklady způsobené neshodnými či zmetkovými výkony, zachycené přímo u výrobce (i chybná rozhodnutí)
2.) náklady na externí vady
- zachyceny až zákazníkem v době užívání výrobku (odstranění je dražší) ® vyplatí se náklady na kontrolu a prevenci
3.) náklady na hodnocení
4.) náklady na prevenci
- měly by vykazovat stálý růst
- při zavádění je třeba definovat náklady na jakost – nejen zjevné, ale i skryté, zejména v režijních nákladech
- je nutné odhalovat chyby a omyly – dobré je zrušit sankce, aby se na ně přišlo
- analýza stavu evidence položek
- nutné posoudit, zda současný způsob evidence je vhodný nebo je nutné jej přepracovat. Údaje získané je třeba využívat!

Model procesních nákladů
- náklady se sledují dle procesů
- proces = soubor činností transformujících hmotné či informační vstupy na výstupy
- dva typy nákladů:
1.) na shodu
- je nutné je vynaložit, aby daný proces proběhl napoprvé správně, a to s takovými ukazateli, které jsou pro nás přijatelné (náš standard)

Tři základní činnosti ekonomických jakostí:

· monitoring nákladů
· monitoring přínosů
· tvorba cen
- monitoring nákladů:
- lze zjistit velikost ztrát z nedostatků, oblasti celkových nákladů, ukazatele účinnosti systému jakosti
- monitoring efektů:
- vliv jakosti na výsledky podnikání (výši zisku, tržby, náklady, ukazatele rentability)
- přínosy lze kvantifikovat
- lze nalézt výkony, které jsou nositeli prosperity
- vhodná základna pro tvorbu cen
- určit optimální hladinu jakosti (konflikt mezi cenou a jakostí)

Monitoring nákladů
Výrobce:
dle Evropské organizace
náklady = výdaje vynaložené výrobcem a spojené s prevencí, hodnocením a vadami,
aby bylo dosaženo požadavků jakosti v průběhu marketingového vývoje,
zásobování, výroby, instalace a užití
Modely: PAF, procesních nákladů, Taguchiho ztrátová funkce

Přednáška č. 2

Ekonomické aspekty jakosti
Kč

Proč je měříme?
- abychom mohli jakost neustále zvyšovat
- výrobek je třeba vylepšovat tak, aby co nejlépe splňoval požadavky spotřebitele
- náklady z nedisponibility – kdy je výrobek neschopný provozu = prostoje, náklady na zavedení náhradního scénáře, apod.
- efekty u výrobce:
- zvýšení jakosti ® snížení nákladů : úspory materiálu, energií, lépe využitý strojový čas, pracovní doba, zvýšení zisku při neměnné ceně
- efekty u zákazníka:
- za stejnou cenu získá jakostnější výrobek
- snížení nákladů na provoz, údržbu a opravy
- snížení ztrát z nedisponibility, ze zmetků
- neshodný výrobek: neodpovídá normám, ale lze jej opravit
- zmetek – je vyhozen nebo jde na recyklaci
- národohospodářská oblast: dojde k vyššímu využití energetických zdrojů

Přínos důsledně realizovaného managementu:

- stabilní růst ve firmě
- úspory materiálu a energií
- úspěch na trhu
- makroekonomické ukazatele
- úzce souvisí s ochranou spotřebitele

Benchmarking
- soustavný proces poměřování výrobků, služeb, postupů, metod s nejtvrdšími konkurenty na trhu, ale i s podniky, které mají v dané oblasti vedoucí postavení, za účelem cílů našeho zlepšování
- výsledkem je bodové ohodnocení jak naší úrovně, tak i konkurenta ® zjištění, od koho se učit
- postup (nemá jednoznačný algoritmus):
1.) co chceme hodnotit
2.) určit konkurenty
3.) navázat kontakt s konkurenty, příp. sepsat smlouvu o benchmarkingu
4.) výběr metod sběru dat, zpracování a vyhodnocení těchto dat (dotazníky)
5.) stanovit rozdíly mezi námi a konkurentem
6.) definice budoucí hladiny naší budoucí výkonnosti
7.) výsledky vyhlásit a dát na vědomí zaměstnancům, realizace opatření
8.) nový benchmarking po půl roce, zhodnotit a zanalyzovat, jak na tom jsme (zda jsme dosáhli stanovené cíle)
motto: „Maximální orientace na potřeby zákazníka, ale ne za každou cenu .
hranice: společensky uznávané etické normy, ohled na ŽP, právní rámec

Přednáška č. 1

Pojetí jakosti, měření a hodnocení jakosti, benchmarking
- jakost – souhrn vlastností a charakteristik entity, které ovlivňují schopnost uspokojovat požadované potřeby
- v minulosti, současnosti
- entita – kombinace výrobků a služeb
- HW, SW, zpracované materiály a služby podle ISO
- souhrn znaků entity –nejen výrobek, ale i to, co je součástí výrobní a povýrobní činnosti
- spirála jakosti
marketing
předvýrobní etapy finanční řízení
personální řízení
povýrobní etapy management jakosti (procesní řízení)
– výzkum, vývoj – proces zkoumat, nacházet nedostatky, odstraňovat je

- schopnost uspokojovat potřeby
- potřeba – to, co zákazník pociťuje
- marketing odhaduje i skryté potřeby
- zákazník – i divize podniku sobě navzájem, útvary, dílny, zaměstnanci
- jakost je relativní kategorií; nikdy nelze rozhodnout, zda výrobek je jakostní či není. Dříve, než rozjedeme výrobu, je třeba rozhodnout, kdo je náš zákazník, jaké má potřeby a k čemu bude výrobek používat!
- index spokojenosti zákazníka

I mistři patří k managementu

· Dřívější důraz na kvantitativní ukazatele se posunuje ke kvalitativním, jinak by firma na trhu neuspěla.

· Mění se i přístup k podřízeným – od sankcionování za nedostatky, k pozitivnímu vedení lidí a k jejich motivaci.

· Zvýšené nároky na mistry se musí projevovat i v jejich ocenění.

· Investovat do vzdělání mistra se často považuje za zbytečné. Avšak progresivní firmy musí klást důraz na jejich soustavný a koncepční personální rozvoj.

· Jde též o přechod od orientace na plnění direktivních příkazů, k orientaci na zákazníka (vnitřního i vnějšího).

· S přechodem od mistra k supervizorovi se mění i jeho prestiž. Ta byla v době klasika českého managementu Tomáše Bati velmi vysoká. Socialismus naopak přinesl nízké ocenění práce mistrů a jejich výběr se řídil dle jiných kritérií než způsobilostí.

Þ Je třeba obnovit význam a postavení mistra, aby oslovení „pan mistr“ mělo zvuk nejen v podniku, ale i v jeho bydlišti.

I mistři patří k managementu

Ne každému musí znít toto tvrzení jako pravdivé, ale v praxi se často management stále ještě odděluje od mistrů. Manažeři mají své organizační rituály, své formy zainteresovanosti, svoje vzdělání, svá privilegia. I dělníci mají svá specifika – svoje přesčasy, prémie, zvyklosti. Kam potom patří mistři, kteří se pohybují mezi těmito mlýnskými kameny – managementem a dělníky?

Zdá se, že nikam nepatří, že mistři jsou kategorie sama pro sebe. Mistr je objektivně vzato součást managementu a měl by si to uvědomit nejen on sám, ale i všichni ti, kteří jsou nad ním. A konec konců by to měly brát v úvahu i jeho spolupracovníci. V praxi jsou však mistři spíše něco jako zapomenutí vedoucí.

Potřebu pozvednou úroveň i prestiž mistrů a podpořit jejich přeměnu na supervizory, jak jsou známi ze zahraničí, vyvolaly změněné požadavky na práci těchto manažerů na nejnižším stupni podnikové hierarchie.

Jde o celý komplex změn, k nimž patří zejména:

· Minulý stav se vyznačoval direktivním řízením. Po současném mistrovi se požaduje spíše řízení pomocí cílů.

· Dříve převažovala operativa v řízení. Dnes už se chce i po mistrovi koncepční řízení.

Význam toho, co říkáme, pro emociální ovlivňování zákazníka (podle Alberta Mehrabiana)

7%
Textové

38%
Vokální

55%
Faciální

Značná

Slabá
Špatná
Úroveň technického zvládnutí průměrným prodejcem

Dlouhodobá paměť
S
V
S + V
S + V + D
S + V + D + P
20%
30%

45%

65%

80%

Co údaje znamenají?
1. Zaměstnáš-li jen sluch posluchače, trvale si odnesou jen 20%.
2. Jestliže to uvidí (video), bude to o 10% lepší.
3. Spojíš-li obě, zapamatují si téměř polovinu.
4. Vedle sluchu a zraku jim umožníš to s tebou i prodiskutovat – 65%.
5. A nejvíce si odnesou, když zapojíš sluch i zrak, když je necháš věc projednat – a ještě jim k tomu dáš možnost, aby si to prakticky vyzkoušeli sami.

Evropský model managementu jakosti

Vedení 10%
Politika a strategie 8%
Řízení pracovníků 9%
Zdroje 9%
Procesy 14%
Spokojenost pracovníků 9%
Spokojenost zákazníků 20%
Působení na společnost 6%
Hospodářské výsledky 15%
Hnací síly a prostředky 50%
Výsledky 50%

Trvalý pokrok prostřednictvím totální kvality
Plán trvalého pokroku PPC (Le Plan de Progres Continus)

Konečným cílem: dosáhnout odhadovanou výkonnost nejlepšího konkurenta
dosáhnout výkonnost, jíž si pro srovnání vytyčujeme

tři složky pokroku: kvalita lhůty náklady
K

2001
L N

1998

KOMUNIKACE

Proč firmy usilují o certifikát jakosti?

Je to mezinárodní norma a její získání znamená, že podnik má všechny procesy a koncové výstupy v souladu s požadavky kvality dnes i do budoucnosti.

Systém řízení jakosti by měl zabezpečit, že všechny procesy a práce všech lidí v transformaci zdrojů budou dobré a z toho vyplývající kvalita všech výrobků a služeb. Jedná se o určité renomé na trzích před zákazníky.

Systém kontroly vede ke kvalitě.

ISO normy 9004: Řízení systému jakosti říkají, že musí být v podniku například vyhovující systém hodnocení pracovníků, ale neuvádí žádný návod – postup jak má být tento požadavek zajištěn!

Naplnění požadavků norem je na samostatném uvážení podniku, ale poté tento způsob musí vyhovět při kontrole certifikační komisí – která provádí kontrolu souladu s požadavky norem ISO.

Podnik by si měl vytvářet strategii, aby se v konečné fázi k certifikátu dopracoval.

TQM – Total Quality Management
Jestliže se v podniku zavádí, tak podnik vychází ze svých potřeb a uzpůsobuje si jej, aby vyhovoval jeho požadavkům a zároveň cílem je dosažení co nejvyšší kvality.

Základní myšlenka TQM je v tom, že když budou v pořádku všechny procesy, tak i konečné výrobky budou kvalitní.

Národní cena za jakost – soutěž o nejlepší firmu v oblasti zajišťování jakosti (upravuje vláda nařízeními)

Management II. – 9. přednáška

KONTROLA A KVALITA

Kontrola není pouze záležitost ryze technická – zjištění (změření) okamžitého stavu, ale jde o proces různých činností. Nekončí tím, že něco vyhodnotíme, že se něco odchýlilo (špatný rozměr), ale musí následovat přijímání opatření k nápravě.

Controlling = kontrola v současnosti proniká do všech oblastí činnosti podniku, má pomáhat podnikovému managementu při:
1) analýze a hodnocení stavu,
2) získání informací o tom, kde se podnik nachází a jak plní cíle, a to jak v podnikových útvarech, tak procesech,
3) vytyčování kritických faktorů, které jsou překážkou plnění strategických záměrů.

Nositelem kontrolní činnosti jsou kontroléři, kteří tento proces kontroly provádějí, avšak podklady všech zjištění včetně návrhu na řešení předávají manažerovi. Manažer na základě těchto návrhu na řešení se rozhodne, které toto řešení bude realizováno a vydá příkaz. Avšak nosným prvkem v procesu controllingu je manažer a jeho odpovědnost.

Základem každého podniku jsou jeho výroky a služby a celý chod v jakostním (kvalitním) provedení.

Normy (ISO, ČSN, apod.) orientují podnik určitým způsobem, jak má vypadat management jakosti. ISO normy jsou vydávány mezinárodní organizací pro jakost a mají po jejich splnění podnikem říci, že jeho výrobky a služby mají trvalou a dlouhodobou kvalitu. Při splnění certifikačních podmínek dle ISO firma získá certifikát.

Účinky na organizaci

T: omezení rizika (shorting)
A: alternativní plány
O: odstranění rizika

Realizace krizové strategie
Pokud budeme odstraňovat ohniska krizí, není možné toto směšovat pouze se záležitostmi, které ohrožují organizaci.

= odstraňování, zbavování se rizik

Jsou ale záležitosti, kdy se rizika snažíme eliminovat, protože je nelze odstranit (vyloučit) úplně. To spočívá především v tom, že se udělají takové opatření, aby se předešlo riziku. De facto se jedná o prevenci, kdy přijímáme tzv. preventivní rizikové plány.

Zvládání krize = v případě, že již krize propukne, musí management podniknout určité kroky při likvidaci této vzniklé krize.

Zásadní kroky:
1) okamžitě jmenovat 1 odpovědného pracovníka, který bude řídit nastalou krizovou situaci
2) pro tohoto pracovníka musíme jmenovat podpůrný tým
3) všichni členové týmu jsou tím oproštěni od ostatních úkolů
4) je nezbytně nutné zajistit rychlý tok informací, připravit, poskytnout vybavení pro likvidaci havárie
5) při větších krizích je nezbytné poskytnout informace veřejnosti

Úkoly krizového manažera
Jeho posláním je ochrana vlastnictví podniku a to v jasně stanoveném ekonomickém rámci. Tzn. že nejen identifikuje rizika, ale v maximální míře se zaměří na jejich omezení a předvídání.

Stanovení možných krizových strategií

- základem krizového managementu je prevence

1) zvládání krizí, které byly spíše nepravděpodobné a nebo se slabým účinkem

2) omezení ohrožení organizace přípravou alternativních plánů, tam kde tyto situace byly sice pravděpodobné, ale účinky ohrožení nebyly zcela zřejmé

3) odstranění ohnisek, tam kde mohou ohrozit organizaci

Pravděpodobnost vzniku
v definovaném čase
vysoká
A
O
O
střední
T
A
O
nízká
T
A
O

negativní
ohrožující existenci
zničující

Analýza rizik, které mohou potkat právě naší firmu!

· Musíme odhadnout jaký je stupeň jejich pravděpodobnosti – časový úsek, kdy se posuzuje krize – zatím v praxi se vychází z časového období 5-ti let a určujeme kolikrát se v tomto období mohou krize opakovat a jaký může mít účinek na chod firmy.

Krizová matice (K. Winteling)
Pravděpodobnost vzniku
v definovaném čase
vysoká

střední

nízká

negativní
ohrožující existenci
zničující

Účinky na organizaci

Sice se má za to, že krizový management v ČR není – neexistuje a teprve se zavádí, ale ve skutečnosti je a byl (např. požární řád je výsledkem prevence krize). Z toho vyplývá, že krizový management je v určitých úsecích činnosti podniků zaveden a používá se – toto samozřejmě závisí na charakteru podniku.

(1) Rizika průmyslová a obchodní

- rizika výrobní (poruchy výrobního zařízení, zastaralost výrobního zařízení)
- rizika sociální (problém s pracovními úrazy, stávky)
- rizika nákupní (kvalita, cena, kvantita)
- rizika subdodavatelských vztahů
- rizika technologická a inovační (přehnaně úsporné programy, nedocenění investic do vývoje a výzkumu)
- rizika v oblasti informatiky (v oblasti programů, zničení, poškození dat, falešné programy, chybnost či nedostatek údajů)
- rizika v distribuci (z nedodržení dohod mezi výrobcem a distributorem, pravidelnost, použitelnost, rozsah, správa a údržba skladů, rizika při dopravě)

(1) rizika finanční
- nesolventnost
- likvidita
- cenová rizika
- bankovní rizika

(2) rizika mezinárodní a inflační
- rizika vývozní (špatný průzkum odbytišť, rizika při realizaci zakázky v zahraničí, rizika splacení pohledávky)
- rizika měnová
- rizika politická
- rizika inflační (v mezinárodním kontextu)

KRIZOVÝ MANAGEMENT (KM)

Krize organizace (firmy) = jsou to situace, které představují trvale nebo po delší dobu negativní odchylku od normálu a je to taková záležitost, která ohrožuje cíl organizace a nebo i samotnou její existenci.

Základní prvky krizového managementu:
(1) určení stupně ohrožení organizace (analýza), tzn. odhalení rizik i možných zdrojů krizí
(2) stanovení krizové strategie, což znamená zabránění vzniku strategií
(3) realizace krizové strategie, kdy aktivně podnik postupuje při vzniku těchto krizí

Analýza stupně ohrožení
= provede se analýza všech potenciálních zdrojů krizí
- analýza se týká záležitostí uvnitř i vně podniku
a) krize uvnitř podniku - např. surovinová, výroby, finanční, know-how, managementu, personální, atd.
b) krize vně podniku - odbytová, zákaznická, dodavatelská, legislativní, a další

Další rozdělení rizik je na základní skupiny rizik a to na:
· rizika průmyslová a obchodní
· rizika finanční
· rizika mezinárodní a inflační

KONKURENČNÍ VÝHODA

Informační systémy
Podpora organizační struktury a koncepce lidských zdrojů

Zvýšení efektivnosti a výkonnosti ve využití kritických faktorů úspěchu
Koncepce lidských zdrojů
Systémy měření práce a motivace na podporu fungování organizace

Posilování kritických faktorů úspěchu
Návrh organizační struktury
Transformace pracovních postupů s ohledem na kritické faktory úspěchu

Zjednodušení průběhu práce

Eliminování funkčních bariér

1. Strategie prosperity (doba vrcholu firmy)

· v této fázi je důležité, aby byl zachován dosavadní top management, který je kompetentní pro přípravu této fáze a který ji realizuje
· podmínkou je vytvoření kvalitního podnikatelského záměru a to takového, aby převyšoval dosavadní efekty chodu podniku
· v této fázi jsou důležité rychlá, stálá a jasná rozhodnutí
· v této fázi by měla existovat centralizace řízení
· důležité je co nejkratší linie komunikace
· v této fázi je nezbytně nutná vysoká motivace pracovníků
· zintenzivnění práce se zákazníkem, dodavateli, veřejností, aby podnik získal jejich podporu

1. strategie sanace (doba, kdy klesají tržby a výkonnost podniku)
· vedení začíná uplatňovat záležitosti co nejrychlejšího snižování nákladů
· je potřeba si uvědomit, že k tomu, aby vše dobře dopadlo, je nutná změna vedení, toho, které do této krizové doby nedokázalo firmu uvést k prosperitě
· opět je důležitý podnikatelský záměr, který by měl navazovat – reakce na nastalé změny – zeštíhlování
· centralizované řízení, každá změna, která se musí uskutečnit musí být pevně vedena
· rychlá a jasná rozhodnutí
· zaměřit se na trvalý rozvoj a posilovaní inovace
· vysoká motivace pracovníků a spolupráce se zákazníky, dodavateli, veřejností

2. strategie znovuzrození (v době, kdy se podnik blíží k bankrotu)
· v každém případě musí být vyměněno vedení podniku
· jinak další výše uvedené body zůstávají shodné

REENGINEERING

= přestavba (dramatická) podniku s cílem zvýšit významně výkonnost podniku

Radikální přestavba se může týkat i výrobní náplně podniku, což ve své podstatě znamená, že přestavba bude představovat změnu výrobků nebo služeb, které podniku bude produkovat. Toto sebou nese obrovské riziko zejména pro dlouhodobě fungující podniky se zavedenou letitou ustálenou produkcí.

Cílem takovéto přestavby je získání konkurenční výhody. Ze zkušeností podniků, které zkusily udělat tuto radikální přestavbu, jsou velmi negativní a neosvědčily se v praxi, i když pojem reengineering byl v mnoha odborníky vyzdvihován.
Strategický reengineering
ß
Analýza průmyslového odvětví/konkurenční situace firmy
ß
Kritické faktory úspěchu
ß
Strategie
ß
Definice a návrh podnikových procesů
ß
Komplexní návrh zajištění konkurenční schopnosti

Životní cyklus výrobku

I. fáze – vznik
II. fáze – růst a rozvoj
III. fáze – rozkvět a stabilizace
IV. fáze – ústup a úpadek
V. fáze – zánik (bankrot)


reakce
rozvoj a prosperita



reakce

1. strategie


2. strategie
reakce



I. II. III. IV. V. čas

Management II. – 8. přednáška

PŘEMĚNA A PŘESTAVBA ORGANIZACÍ (doplněk)

Jednou ze základních selektiv firmy je úprava organizační struktury = štíhlé organizační struktury – s tímto pojmem souvisí i horizontální organizační struktura. Jestliže bude firma zeštíhlovat i počet lidí, pak může právě využít horizontální organizační strukturu, kdy dochází ke snižování počtu stupňů řízení v organizaci = deleguje se více pravomocí i odpovědnosti

Horizontální organizace
= je organizace, která má velmi malý počet organizačních stupňů, je to vlastně snížení počtu řídících stupňů, ale jestliže je pravomoc delegována, tak nejde jen o převedení na podřízené, ale jde o soustředění se na procesy a tím je firma nucena vytvářet jednotlivé týmy, které budou problematiku řídit a tím podávat správné výsledky

Postup při budování horizontální organizační struktury:
1) stanovit strategické cíle
2) analyzovat klíčové konkurenční výhody, které by podnik mohl využít k dosažení těchto stanovených cílů
3) vytipovat klíčové procesy (které jsou pro podnik nejdůležitější)
4) organizační strukturu začíná tvořit na těchto stěžejních procesech
5) je třeba omezit všechny činnosti, které nepřidávají žádnou hodnotu (nesouvisí)
6) rozčlenit tyto činnosti ve zbývajících procesech na co nejmenší počet lidí, ale tak aby si podnik udržel své know-how

Postup při budování horizontální organizační struktury:

1) je třeba určit odpovědného člověka (manažera) za každý klíčový proces
2) vedení musí vytvořit pro něj tým pracovníků, kteří mu pomáhají při řešení problémů
3) je potřeba stanovit konkrétní výkonnostní cíle pro každý klíčový proces, ale podmínkou je následující bod
4) vedení musí vybavit zaměstnance informacemi, bez kterých nemůžou účinně pracovat a také je vybavit pravomocemi
5) podnik se musí zabývat otázkou dalšího vzdělávání s tím, že pokud budeme pracovníky dále vzdělávat, tak očekáváme z jejich strany reakce zlepšování
6) přehodnocení všech dalších systémů jako je odměňování, hodnocení pracovníků a to tak, aby podporovali tuto novou strukturu
7) vše by se mělo napojit na spokojenost zákazníků

Jaký je rozdíl mezi štíhlou organizací a horizontální organizací?
· Rozdíl není jednoznačně viditelný, ale u horizontální organizace přehodnocujeme všechny procesy. Obě organizační struktury se neliší, spíše se prolínají.

Změny, které v organizaci mohou nastat:
ð Kdy je třeba změny v organizaci nastartovat?

= to nám blíže ukáže typická S-křivka technologické substituce resp. životní cyklus výrobků

ŘÍZENÍ FIRMY – PROCES ZMĚN

Každý podnik probíhá určitým vývojem, management se musí věnovat zejména tomu, aby byl každý zákazník plně uspokojen. Z toho vyplývá, že marketing je vlastně hledání rovnováhy mezi požadavky zákazníka a možnostmi firmy.


Proces, kterým se zlepšuje chod firmy (zvyšuje se produktivita) může probíhat v určitých fázích. Některé firmy zlepšují pouze maličkosti, některé sahají k výrazným změnám.

Základní typy změn

kata: zlepšování výrobků, služeb a procesů v předem stanovené normě (vzoru), označuje se také jako cesta k dokonalosti, ve své podstatě nedochází k inovaci totální, ale spíše k postupnému dosahování toho, co si podnik předsevzal = dosažení určitého daného vzoru, ale nikoliv jej překročit

kaizen: představuje postupné kroky (proces) zlepšování, není již dán přesný vzor dokonalosti, je to kontinuální proces zlepšování, které je postaveno na orientaci na zákazníka a hlavně na procesy v podniku, důležitým prvkem je týmová práce, v tomto procesu se musí provádět neustálé vzdělávání pracovníků se kterým úzce souvisí motivování

Lean management:

-aby firma zlepšila produktivitu a byla blíže k zákazníkovi, provádí změny, které jsou zaměřeny na oblast využívání materiálu, strojového parku – a nejen na jejich dokonalé využívání, ale i změny materiálu, strojů, pracovních postupů
štíhlá výrobní hierarchie
štíhlá hloubka výroby
štíhlé výrobní kapacity
štíhlé výrobní regulace
štíhlé výrobní časy
Lean Production
= zeštíhlení

Spirála podnikové anorexie „spirála smrti“

NASTARTOVÁNÍ ZMĚNY
=
ZEŠTÍHLENÍ

SNÍŽENÍ NÁKLADů A POČTU PRACOVNÍKů

OMEZENÍ INVESTIC

ZAMĚŘENÍ NA PROBLÉMY UVNITŘ PODNIKU

POSTUPNĚ SE PROHLUBUJÍCÍ DEMORALIZACE PODNIKOVÝCH PRACOVNÍKů

ZTRÁTA KONTAKTU SE ZÁKAZNÍKY

POKLES RůSTOVÉ DYNAMIKY

NOVÉ NÁKLADOVÉ ŠKRTY

CESTA K BANKROTU

Základní charakteristiky franchisingu:

· vymezení území – poskytovatel zaručuje, že nebude v tomto území vyvíjet své další aktivity, zaručuje, že v dané lokalitě nebude žádný jiný nabyvatel
· vybudování a provoz jednotek financuje nabyvatel
· dohoda o školení nabyvatele, což je výhodné pro obě zúčastněné strany, poskytovatel na své náklady hradí školení a tím si vlastně hlídá celkové image – postavení firmy na veřejnosti
· charakteristika výrobků a služeb, které nabyvatel přejímá včetně ceny, kterou mu poskytovatel určuje (stanovuje)
· poplatky za know-how jsou placeny jednorázově, ale nabyvatel dále platí další, které jsou periodicky účtovány ve formě podílů z obratu
· povinnost vést účetnictví podle platných zákonů, ale zároveň ve formě jakou požaduje poskytovatel – kontrolní funkce
· poskytovatel má právo kontroly, která závisí na vzájemné dohodě, kterou spolu písemně uzavřeli
· doba platnosti smlouvy je zpravidla ve střednědobém horizontu, délka vychází z toho, že nabyvatel potřebuje určitý čas na to, aby se mu tato investice vrátila
· poskytovatel většinou zaručuje marketing – pokrytí trhu, propagaci výrobků a dalších záležitostí
· organizace všech záležitostí je průhledná, protože v tomto vztahu vystupují pouze dva účastníci
· personální politiku provozuje nabyvatel na svůj účet

PODNIKATELSKÉ SÍTĚ

Jsou dalším způsobem zvýšení výkonnosti podniků. Jedná se o samostatné podnikatelské subjekty, které mají mezi sebou určité síťové struktury vztahů.

=> Spojení malých podniků v boji proti monopolním gigantům, výhodou je, že tyto malé podniky tak mohou sdružovat kapitál na činnosti, které by sami nemohli provozovat (výzkum, inovace, společná reklama, marketing, společný nákup know-how).

=> Vztahy vznikají na základě kooperačních dohod, které v dalším kroku umožňují těmto malým podnikům komunikovat s podniky velkými (vzniká určitá vyjednávací síla).

(+) Existují také sítě, kdy se velké firmy (poskytovatelé) chtějí dostat na určitý trh, a proto využívají malé lokální samostatné právní subjekty (podniky). Podepisují dohody s malými podniky, které jim umožní průnik na trh tam, kam by se sami nedostali nebo zřízení samostatné provozovny v dané lokalitě by bylo neefektivní (nákladné).

FRANCHISING

= Spolupráce partnerů (poskytovatel – nabyvatel), která spočívá v tom, že ekonomicky silný partner se spojí se slabšími podniky, které by jinak na trhu nemohli fungovat – existovat (příliš nákladné), získávají tedy určité know-how.

Vztah mezi mateřskou a dceřinnou firmou

· správní a obslužný holding – mateřská firma zajišťuje správu administrativy, v případě obslužné mateřské firmy navíc zajišťuje další služby pro dceřinné společnosti (např. dopravu, odbyt,..)

· finanční holding – mateřská firma zabezpečuje finance, tzn. provádí hlavně operace na kapitálovém trhu

· strategický holding – mateřská firma se stará o tvorbu strategických cílů, vytváří dílčí strategie (plánuje určitý směr), koordinuje dceřinné společnosti

Způsoby vzniku holdingu

a) restrukturalizací společnosti a zakládáním dceřinných firem
b) fúzemi a následným založením dceřinných firem
c) nákupem majetkové účasti v jiných firmách

*** v holdingu zpravidla dosazují jednotlivé firmy do představenstva svých dceřinných firem své vrcholové vedení

*** holdingy jsou v současné době značně složité propletence – není neobvyklé převádění majetku mezi dceřinnými firmami a následné vyhlášení konkurzu – tomuto napomáhá i nepružnost zákonů

Management II. – 7. přednáška

Základní typy holdingu

a) pyramidální typ – toto je nejjednodušší typ, na vrcholu je mateřská firma, která je s ostatními členy holdingu spojena buď přímo či nepřímo (zprostředkovaně) s tím, že většinou tato mateřská firma své dceřinné firmy zakládá

b) radiální typ – mateřská firma drží podíly v několika dalších firmách

c) cirkulární typ – jedna firma drží podíl – vlastní akcie v další firmě

Klasický (čistý) holding = kdy jediným a výlučným předmětem podnikání (činností) mateřské firmy je držení a správa majetkové účasti (její majetek je složen výhradně z akcií)

Tradiční holding = kdy mateřská firma provozuje vlastní typ podnikání a zároveň drží akcie dceřiných společností (firem)

*** u nás se ve velké míře zpravidla vyčlení top vedení podniku do samostatné akciové společnosti, která se tím stává mateřskou firmou a drží akcie původní firmy

Výhody holdingu:

- umožňuje snadnější vstup zahraničního partnera;
- umožňuje kapitálovou expanzi;
- je zda prakticky nulové ručení (riziko) akcionářů nebo společníků;
- je zde relativně snadný převod akcií nebo podílů;
- výhodou je proměnlivost a přestavitelnost tohoto systému;
- někdy velmi obtížná průhlednost a těžko postřehnutelné změny.

Holding může být součástí jiného holdingu!
Zpravidla vznikají obrovské a složité vztahy = složité řízení!

Jak jsou řízeny samostatné firmy holdingu?
Jsou řízeny na základě podílu – hlasovacího práva, ale i nadále jsou to samostatné firmy, které mají své vlastní řízení (vedení), tj. nelze je řídit úplně přímo, ale většinou se volí pouze vrcholové orgány na valné hromadě akcionářů.

České právo nemá vyjádření pro holding?

Organizace podle podnikatelských jednotek

Organizace podle podnikatelských jednotek s decentralizovanými štábními útvary
Každá podnikatelská jednotka má vlastní oddělení prodeje, výroby a vývoje a štábní útvary pro administrativu a personalistiku.

ŘEDITEL
ADMINISTRATIVA
PERSONALISTIKA
J1 (P) (V) (Výv.) (A) (Per)
J2 (P) (V) (Výv.) (A) (Per)


HOLDING (H)

Nyní opouštíme organizační strukturu jednoho podniku!
Holding je seskupení zpravidla obchodních společností, které jsou ovládány a kontrolovány přímo či nepřímo jinou společností a to v důsledku jejího podílu na základním jmění ovládaných podniků. Společnosti v holdingu jsou samostatnými právnickými subjekty.

Maticová organizace podnikatelských jednotek

(CP, CV, CVýv. jsou centralizované činnosti v těchto oblastech)
ŘEDITEL
J1
CP
ADMINISTRATIVA
PERSONALISTIKA
J2
JP1
JP2
CV
CVýv.
JV1
JV2
JVýv.1
JVýv.2

Organizace podle podnikatelských jednotek s centralizovanými útvary
Každá má podnikatelská jednotka má vlastní oddělení pro prodej (P), výrobu (V), vývoj (Výv.) atd.
ŘEDITEL
ADMINISTRATIVA
PERSONALISTIKA
J1 (P) (V) (Výv.)
J2 (P) (V) (Výv.)

Funkční organizace s výrobkovými týmy

ŘEDITEL
PRODEJ
VÝROBA
VÝVOJ
ADMINISTRATIVA
PERSONALISTIKA
Tým 1
Tým 2


Organizace podle marketingových podnikatelských jednotek
(J1 a J2 jsou marketingové podnikatelské jednotky)
PRODEJ
VÝROBA
VÝVOJ
ADMINISTRATIVA
PERSONALISTIKA
Tým 1
Tým 2
ŘEDITEL
J1
J2
V této struktuře jsou již vyčleněni vedoucí, kteří jsou povinni nově se vytvářející podnikatelské jednotky řídit ® vzniká dvojí vedení !!!

Existuje šest organizační typů SPJ:

(1) funkční organizace, (2) funkční organizace s výrobkovými týmy, (3) organizace podle marketingu podnikatelské jednotky, (4) maticová organizace podnikatelské jednotky, (5) organizace podle podnikatelských jednotek s decentralizovanými štábními útvary, (6) organizace podle podnikatelské jednotky s centralizovanými štábními útvary

Schéma přechodu podnikatelských jednotek

funkční organizace řízení podnikatelských jednotek


(P) (V) (Výv.)
TRH
PRODEJ
VÝROBA
VÝVOJ

TRH
P1 / V1 / Výv.1 / Výrobková skupina 1
P2 / V2 / Výv.2 / Výrobková skupina 2
P3 / V3 / Výv.3 / Výrobková skupina 3

Existuje šest organizační typů SPJ:

(1) funkční organizace,(2) funkční organizace s výrobkovými týmy, (3) organizace podle marketingu podnikatelské jednotky, (4) maticová organizace podnikatelské jednotky, (5) organizace podle podnikatelských jednotek s decentralizovanými štábními útvary, (6) organizace podle podnikatelské jednotky s centralizovanými štábními útvary

Schéma přechodu podnikatelských jednotek

funkční organizace řízení podnikatelských jednotek


(P) (V) (Výv.)
TRH
PRODEJ
VÝROBA
VÝVOJ

TRH
P1 / V1 / Výv.1 / Výrobková skupina 1
P2 / V2 / Výv.2 / Výrobková skupina 2
P3 / V3 / Výv.3 / Výrobková skupina 3

SPJ je odpovědná za:

1) provádění strategické analýzy, která je pak základem volby pro strategii a budoucí činnosti;
2) provádění nezávislé realizace této strategie;
3) nezbytné přizpůsobování své strategické orientace vnějším podmínkám.

Aby SPJ fungovaly správně, musíme vytvořit vhodné podmínky:
a) co nejméně (nejlépe žádná) řídících úrovní mezi vrcholovým vedením a vedením SPJ;
b) musí mít jasně vymezené poslání (jednoznačně definované cíle a úkoly);
c) musí mít volnost v kontraktech;
d) musí mít autonomii primárních funkcí (marketing, výroba, služby, prodej,…) + měla by mít i svůj vlastní vývoj (pokud je to finančně únosné);
e) měla by mít vlastní štábní služby;
f) měla by mít volnost ve výběru pracovníků i vedoucích pracovníků;
g) musí mít vytvořený vlastní motivační systém (v rámci mantinelů daných vrcholovým vedením);
h) musí mít propracovaný informační systém, který musí umožnit srovnávání (posouzení) výkonu všech SPJ v rámci podniku

Každá SPJ má své pole působnosti, má své zaměstnance, nezávislost v rámci daného podniku, vytváří si svoji vlastní kulturu, ta opět ale musí vycházet z kultury celé firmy.

Management II. – 6. přednáška

Strategické podnikatelské jednotky /SPJ/

= seskupení podnikatelských jednotek různých oborů, které je založené na některých důležitých strategických předpokladech, které jsou společné pro všechny

Výhoda SPJ spočívá v tom, že většinou velké společnosti mohou provést racionalizaci organizace v rozdílných odvětví a udat společný směr odděleným, ale příbuzným oblastem v rámci celého podniku. Měly by přispět k zjednodušení a slaďování společné organizace.

SPJ mají formu organizace, která je orientovaná na decentralizaci!

1. jsou zaměřeny na růst zisku
2. mají silnou orientaci na trh
3. je v nich rychlejší (pružnější) rozhodování
4. mají větší flexibilitu (pohyblivost)
5. existuje v nich větší motivace

Protože existují podniky, které mají aktivity v různých oborech (např. výroba obalů a souběžná výroba např. kosmetiky, poskytování dopravních služeb, atd.) + jedná se o velmi rozsáhlé firmy nebo jsou to firmy, které se snaží obsadit nové lokality, začnou svoji organizační strukturu přetvářet na strategické podnikatelské jednotky (SPJ). Vrcholové vedení dává výkonnou pravomoc jednotlivým „jednotkám“ v rámci podniku, tyto se můžou lépe specializovat na jednotlivé obory činnosti, i když jsou stále součástí jediného podniku. V každé SPJ jsou konkrétní specialisté, kteří se zaměřují na rozvoj svých aktivit, ale zaměřují se taktéž blíže na své vlastní zákazníky. Výhodou SPJ může být taktéž jejich umístění v jednotlivých regionech (zemích), kdy jsou relativně samostatní při svém plánování, marketingu a dalších aktivitách, čímž dochází k souladu s regionálními podmínkami.

Týmová

Styl vrcholového vedení
Individualistická podnikatelská
Přímé řízení
Delegace pravomocí
DokladováníÚčast na řízení
Kontrolní systém
Výsledky na trhu
Standardizace nákladová střediska
Hlášení zisková střediska
Plánování investiční střediska
Sledování společných cílů
Hmotná zainteresovanost
Soukromé vlastnictví
Plat + zvýšení prémií
Individuální prémie
Podíly na růstu + vlastní akcie
Prémie pro týmy

IV. fáze – recentralizace:

I. vrcholové vedení stáhne některé pravomoci k sobě a zkoordinuje hlavní činnosti, zavedením recentralizace ale ve své podstatě začínáme tvořit organizační strukturu byrokratickou (určení kdo, co, kam, kdy,…..)

· nastává krize byrokracie = kdy vzniká pocit, že management vytváří spoustu papírování pro vrcholový management, který toto přísně vyžaduje ke kontrole a řízení firmy, v této krizi musí dojít k přehodnocení řízení a organizační struktury, nastává tzv. rozvolnění, které je charakteristické obdobím spolupráce

II. fáze – týmová práce: dochází k integraci jednotlivých oddělení (vznikají společné projekty)

· nastává krize psychická = z týmové práce, kde jednotlivci nemají jednoznačně přidělenou práci a cestu z této krize je naznačena v tom, že týmoví pracovníci se začínají specializovat (rozšiřují své dovednosti)

CHARAKTERISTIKA MANAGEMENTU

Kategorie
Fáze 1
Fáze 2
Fáze 3
Fáze 4
Fáze 5
Základní úkoly
Výroba + prodej
Efektivnost prací
Rozšíření trhu
Konsolidace
Inovace
Organizační struktura
Neformální
Centralizovaná
a funkcionální
Decentralizována a podle oblastí
Liniově štábní
a výrobní složky

I. fáze – tvůrčí:

I. řízení zajišťuje vlastník, výroba nových výrobků a jejich prodej, neformální organizační systém, komunikace je neformální, pracovníci nehledí na pracovní dobu, nejsou nároční na plat (tzv. nadšenci), reakce na zákazníka je okamžitá Þ bezprostřední vazba na trh

· nastává krize vedení = vlastník již nestačí profesionálně zajistit chod firmy, přijímá profesionály, kteří se začínají podílet na vedení

II. fáze – personální řízení: organizace má profesionální řízení, toto období trvá určitou dobu a je závislé i na velikosti firmy, záležitosti komunikace i organizační struktury se začínají formalizovat

· nastává krize autonomie = i v této fázi zůstává hlavní rozhodování v rukou vrcholového vedení či majitele, vzniká tak však negativní pocit u nižšího managementu, že nemůžou sami rozhodovat, proto je nutno to řešit decentralizací

III. fáze – decentralizace: profesionálům jsou předány určité pravomoci v řízení, aby oni sami dokázali ve svém úseku rozhodovat (pokud by se tato fáze neprovedla, tak by odešli především mladí ambiciózní střední manažeři)

· nastává krize kontroly = předáním pravomocí dochází k tomu, že si každý ze středního managementu dělá co chce a ztrácí se tím možnost kontroly jednotlivých oddělení (vedoucích), to je nutno řešit recentralizací

Pět fází růstu s krizovými přechody

Velikost instituce
Fáze 1
Fáze 2
Fáze 3
Fáze 4
Fáze 5

VELKÁ

psychická krize

krize byrokracie
spolupráce

krize kontroly
koordinace

krize autonomie
decentralizace

krize vedení
profesionální řízení

MALÁ
tvůrčí

NÓVÁ

STARÁ
Věk instituce

Model organizačního vývoje v závislosti na faktorech organizačního vývoje

Velikost instituce

VELKÁ



MALÁ



NOVÁ STARÁ Věk instituce


® razance růstu zisku i v krátkém čase trvání firmy představuje velké množství změn (krizí) oproti organizacím, která má pozvolnou (malou) míru růstu zisku

OBDOBÍ ŽIVOTNÍHO CYKLU

- životní cyklus organizací a z toho odvíjející se organizační struktura je závislá na aplikovaném výrobku, tj. na životním cyklu výrobku

I) jestliže se podnik zakládá – má organizační strukturu velmi jednoduchou a také neformální

II) organizační struktura začíná být funkcionální – růst v čase a objemu, vznikají nové funkce – delegace pravomocí (řízení) se rozšiřuje

III) čas dozrávání – pozvolný rozvoj, organizace začíná být byrokratická s liniovou štábní kulturou

IV) pokles – stagnace – oživování – firmy se začínají členit např. do divizí aby získaly pružnost jednotlivých výrobních procesů

Hledisko vývoje organizace z pohledu evolucí a revolucí

Teorie evoluce a revoluce = organizace ve svém vývoji prochází ve fázemi evoluce a revoluce – v určitém období evoluce (vývoje) nastane zlom (revoluce-krize) v životě firmy, a té nezbývá než řešit vzniklý problém a udržet další vývoj podniku.

Vývoj firmy v aspektu evoluce a revoluce ovlivňuje:
a) věk
b) velikost
c) míra růstu příslušného odvětví

Management II. – 5. přednáška

Jaký organizační systém je nejlepší pro určitou firmu?

Existují různé faktory ovlivňující rozhodování o tom, jaký organizační systém firma přijme:
1) prostředí firmy/podniku
2) strategie firmy
3) velikost firmy
4) používané technologie

(3) Velikost podniku

- musíme uvažovat jak je podnik veliký a přizpůsobit organizační systému (čím je podnik větší, tím je organizační systém více byrokratický)
- velikost podniku měříme zejména počtem zaměstnanců (nebo velikostí obratu/zisku, rozlohou, atd.)

(4) Technologie
(úzce navazuje na prostředí podniku)

a) technologie kusové a malosériové výroby
b) technologie sériové, velkosériové a hromadné výroby
c) technologie kontinuálního procesu (chemičky/rafinérie)

Þ procesy transformace (vstupy ® transformace ® výstupy)

V jakém období života se organizace nachází?

Ty jsou dále rozčleněny na základní části:

a) strategický vrchol
b) střední linie
c) operační jádro
d) technostruktura (výzkumní pracovníci, plánovači, analyzátoři, …..)
e) podpůrný štáb (zaměstnanci údržby, spojovatelské služby, …..)

Jednoduchá struktura
- je používána tam, kde jsou všechny činnosti koordinované top-managementem (a), který také přímo kontroluje operační jádro (c), jedná se většinou o malé organizace nebo o mladé organizace, strategií je většinou při této formě organizace to, že vše směřují k přežití a růstu, pružná reakce na zákazníka, jsou to zpravidla firmy se špičkovou technologií

Strojní byrokracie
- jedná většinou o rozlehlou, dlouholetou organizaci, řídící složkou je stále top-management (a), existuje zde standardizace všech procesů, existuje zde podpůrný štáb (e) tak technostruktura (d) a samozřejmě i střední linie (b), rozpětí managementu je velmi úzké, je přizpůsobeno stálému a jednoduchému prostředí, ale cíle jsou zamířeny ke zvýšení efektivity

Profesionální byrokracie

- je charakterizována silným operačním jádrem, které je složeno z profesionálů (nemocnice, univerzity), je zde vysoká nezávislost mezi pracovníky, je zde možná vysoká decentralizace, chybí zde střední linie (b) a technostruktura (d), protože pracovníci si výzkum dělají většinou sami, vrcholový management (a) se zabývá pouze určitými hlavními činnostmi, orientace na kvalitu služeb

Rozčleněná (divizionální) forma
- jsou to podniky, které sice operují ve stálém a jednoduchém prostředí, ale už je to členěno podle výrobků, služeb, zákazníků, regionů atd., existuje zde veliká síla středního managementu (b), který je odpovědný za činnost těchto jednotlivých skupin (divizí), většinou to byly také velké rozsáhlé firmy, jejich činnost směřuje k efektivitě (zisku), typickými představiteli jsou IBM, Procter&Gamble, Westinghouse

Adhokracie
- ta je typická pro složité prostředí, dynamické, důraz je na aktivity v operačním jádře (c) a technostruktuře (d), cílem jsou inovace, jejich stylem je přizpůsobování se měnícím se podmínkám

V rámci podniku jako celku existují oddělení

V rámci podniku jako celku existují oddělení, které budou vždy fungovat na bázi organického systému, i když firma jako celek se chová jako mechanický systém (např. marketing vstupuje do více činností podniku).
diferenciace prostředí Ä integrace prostředí

diferenciace prostředí = rozsah v jakém se rozděluje organizace do jednotlivých oddělení lišících se právě orientací na mechanický či organický přístup

integrace prostředí = úroveň spolupráce mezi jednotlivými odděleními firmy (propojení, kdy jednotlivé oddělení/úseky nemůžou rozhodovat odděleně)

(2) Organizační strategie

= každý organizační systém následuje (vychází) ze strategie podniku – je to podle míry soustředění na zákazníka (podle typu zákazníka)
Typologie pěti základních forem organizačního systému:
1) jednoduchá struktura
2) strojní byrokracie
3) profesionální byrokracie
4) rozčleněná forma (divizionální)
5) adhokracie

1/ co – realizace transformačního procesu

2/ jak – jakým způsobem
3/ s čím – jakými prostředky
4/ jak – v jakém prostředí
5/ kde – místo realizace
6/ zač – vynaložené prostředky
7/ s kým – pracovní vztahy
8/ kdo – osobní charakteristiky
9/ proč – účel, cíl (tento bod se týká top-managementu)

Tři typy procesů probíhajících v řízení organizačního systému:
(A) proces informační - technický subsystém - výrobní prostředky + informační vazby
- ekonomický subsystém - prvky smíšené + informační vazby
- řídící subsystém - lidé + informační vazby

(B) proces organizační - technologický subsystém - výrobní prostředky + smíšené vazby
- organizační subsystém - prvky smíšené + smíšené vazby
- sociální subsystém - lidé + smíšené vazby

(C) proces pracovní - energetický subsystém - výrobní prostř. + hmotně energetické vazby
- ergonomický subsystém - prvky smíšené + hmotně energetické vazby
- pracovní subsystém - lidé + hmotně energetické vazby

Organizačně ekonomický

4/ Ergonomický
*
*

5/ Organizační
*
*

6/ Ekonomický
*
*
Sociálně řídící

7/ Pracovní
*
*

8/ Sociální
*
*

9/ Řídící
*
*

Vymezení organizačního systému

Organizační systém
Prvky
Vazby
Subsystém
Subsystém
VP
Sp
L
H-E
Sv
I
Výrobně technický
1/ Materiálně energetický
*
*

2/ Technologický
*
*

3/ Technický
*
*

(1) Prostředí podniku

Existují dva základní typy organizačního systému – vycházející z prostředí podniku (1):
a) mechanický systém – prostředí, které je většinou trvalé, úkoly jsou přesně dány (určeny), je přesně určen řád, je zde většinou byrokratické řízení (stěžejní částí je top-management)

b) organický systém – pravidla zde mohou být stanovena jako minimální (základní), úkoly jsou spíše skupinové, vedení je decentralizované, existuje zde značná pružnost řízení, komunikace je horizontální, tak aby se pracovníci z různých oddělení mohli domluvit na řešení problému

Tvorba vymezení organizačního systému

- každá organizační systém se skládá z určitých prvků:
· výrobní prostředky [VP]
· lidé [L]
· smíšené prvky [Sp]

- dále v každém organizačním systému existují vazby které prvky spojují:
· hmotně energetické vazby [H-E]
· informační vazby [I]
· smíšené vazby [Sv]

- každý systém se dělí na určité subsystémy (viz. obrázek)

Rozhodovací proces

1. stanovení cíle a předmětu změny
2. tvorba alternativ
3. výběr nejvhodnějších změn

Implementace změny
1. shrnutí a analýza stanoveného cíle
2. zavedení změny (trvale)
3. zmrazení

Hodnocení účinků změny


Jaký organizační systém je nejlepší pro určitou firmu?

Existují různé faktory ovlivňující rozhodování o tom, jaký organizační systém firma přijme:
1) prostředí firmy/podniku
2) strategie firmy
3) velikost firmy
4) používané technologie

Inovace/změna musí být přijata všemi členy podniku!

Þ z toho vyplývá potřeba vysvětlit důvody změny – zaměstnanci se pak stávají součástí změny (lépe je přijímají a přizpůsobují se jim)

Þ je potřeba změny zformalizovat – přesně písemně stanovit, jak bude změna implementována (postupy zavedení a následné stanovení /po ověření/, že nově vzniklé podmínky budou již nadále pevně dodržovány všemi zúčastněnými)


Proces řízení změn
Analýza změn
vnějších podmínek
Analýza změn
vnitřních podmínek
Analýza předpokladů
- jaká bude reakce na změnu
- co změna přinese

ZMĚNY » INOVACE

- inovace má smysl pouze tehdy, když jsou uvedeny do konce (realizovány)
- v centru inovací stojí vždy podnikatel – inovátor
- inovace vznikají jen zčásti náhodně, ale další zdroje těchto inovací jsou cílené (vyplývající), většinou se tvoří jestliže dojde k rozporu mezi předpoklady a skutečností

+ vznikají v době, kdy potřebujeme něco zdokonalit
+ k inovacím jsme donuceni, když dochází ke změnám struktury trhu nebo odvětví
+ k inovacím dochází při demografických změnách
+ k inovacím dochází při změnách pohledu na svět
+ k inovacím dochází v době, kdy vznikají nové technologie či se rozšiřují poznatky

- podmínkou životaschopnosti inovací je to, že musí proces začít vždy analýzou skutečnosti (trhu, technologie, atd.)
- inovace musí být koncepční – reagovat na prostředí, které podnik obklopuje (co je v okolí podniku, co je uvnitř podniku, co je požadováno, atd.)
- inovace musí být jednoduchá, s jasným zaměřením a vždy jejím cílem musí být myšlenka zlepšení, získání určité výhody
- každá inovace znamená pro řešitelský tým práci, bude se muset vycházet z ekonomické situace firmy

Management II. – 4. přednáška

STRATEGIE

Pohled na strategii

Plánování - strategické (dlouhodobé
- střednědobé
- krátkodobé (operativní)
· nejprve se musí stanovit strategie podniku jako celku, a z něj se poté stanovují dílčí strategie – marketingu, výroby, prodeje, technologie atd. Þ a ty jsou konkrétní – mají časový horizont

· i když je strategie dlouhodobým pohledem na budoucí vývoj, může vydržet jen určitou dobu, protože podnik se musí pružně přizpůsobovat nově vzniklým podmínkám

Řízení (plánování) změn a inovací

ZMĚNY » INOVACE
- pokud se chce podnik udržet na trhu v jakémkoliv oboru, tak je tlačen, aby tyto inovace určitým způsobem plánoval
- inovace nejsou záležitosti náhodné, jsou specifickým nástrojem řízení a inovace a inovace je akt, který dodává zdrojům novou schopnost tvorby hodnoty

(2) Analýza vnitřního prostředí

- postavení podniku v daném odvětví a oblasti, to ukazuje např.:
a) Porterův model (konkurenceschopnosti)
Potencionální substituty

ohrožení
RING
Odběratelé
Dodavatelé


ohrožení
Konkurenti


b) SWOT analýza
c) Čtyř-faktorová analýza
(požadavky na zdroje, vnější a vnitřní prostředí, organizační útvary)

- vzhledem ke stanovování cílů je důležité, aby se některé skupiny podílely na řízení (ne všechny).
- jsou ovladatelné a mají určité zájmy a cíle
Þ sjednocující cíle

Skupiny:

· vlastníci (jednoznačný cíl = zisk)

· vedoucí řídící pracovníci (finanční zájmy, prestiž, postavení, pravomoc)


· věřitelé (zúročení vkladů, jistota vkladů)

· dodavatelé (stabilní prodej, výhodné podmínky)

· zákazníci (nejlepší, nejlevnější zboží)

· odbory, zaměstnanecké rady, stát, …….

Þ společný cíl = CHOD PODNIKU

- různé stanovování cílů, síla a obsah cíle musí odpovídat skupině, pro kterou se cíle stanovují

- konkrétní cíle jednoznačně formulovat, vymezit oblast, na kterou se vztahují, způsob jejich dosažení a způsob měření, časový horizont, stanovení návazných a podmiňujících cílů

- důležitá je měřitelnost cílů v časovém horizontu nebo v návazném parametru

Technika řízení MBO (management by objectives)

= metoda stanovení cílů

základní body:

1) na úrovni vrcholového vedení - strategické cíle

2) na druhé úrovni se podílejí podřízení
- realizovatelnost
- osobní zainteresovanost a prestiž
- závěr – důsledná kontrola

+ vyvodit důsledky

ŘÍZENÍ PODNIKU

vize - sjednocující, vyjasňující představa o budoucnosti firmy
- směr, ve kterém lidé očekávají, že se budou aktivně podílet na budoucnosti firmy
- pokračuje určením strategií (válečné umění a vojevůdcovská zdatnost)

analýza ® rozhodování ® realizace ® kontrola

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

· respektování vnějšího prostředí
· prognóza budoucího prostředí
- důležité je si uvědomit, kde stojí náš podnik právě v tomto okamžiku = silné a slabé stránky (o co se opřít a kde posílit)
- nedojde-li k realizaci strategie (plánu) pak se jedná o zbytečnou práci

Hodnocení prostředí
(1) analýza vnějšího prostředí
- např. pomocí STEP analýzy (co obklopuje podnik, přístup k práci, technologie, legislativa,...)
a) analýza odvětví
b) analýza ekonomických charakteristik (velikost, životní cyklus)
c) analýza hybných sil v odvětví (nejčastější změny)
d) analýza v jednotlivých funkcionálních oblastech
e) portfolio analýza

Management II. – 3. přednáška

Typy organizačních struktur ve vztahu ke dvěma dimenzím národní kultury

nízký respekt k moci
slabá potřeba vyhýbání se nejistotě
Tržní byrokracie
(TRH)
Pracovní byrokracie (STROJ)
silná potřeba vyhýbání se nejistotě
Osobní byrokracie (RODINA)
Plná byrokracie (PYRAMIDA)
vysoký respekt k moci


PYRAMIDA
ad Plná byrokracie) např. Francie, Rakousko
- vše je ošetřeno, aby nezbyl prostor pro nejistotu, vše je předvídatelné
- snaha o regulaci všech procesů
- přesně vymezené postavení jednotlivců (pravomoce jsou střeženy)
- od podřízených se očekává úcta

RODINA

ad Osobní byrokracie) např. Japonsko
- vysoká míra kolektivismu
- vysoký respekt k moci vzniká úctou (není vynucen)
- osobní vztahy k nadřízeným jsou důvěrné
- neochota měnit uspořádání podniku
- odměna podřízených je víc na úvaze nadřízeného

TRH
ad Tržní byrokracie) např. Skandinávie, Holandsko
- nejméně pracovních pravidel, organizační struktura je velmi pohyblivá
- osobní vztahy – pružná komunikace
- ochota spolupráce, vytváření aliancí

STROJ
ad Pracovní byrokracie) např. Německo, Finsko
- pružná komunikace (volnost), postupy jsou přesně vyžadovány (pevně dány)
- každý je nahraditelný

Maskulinita, obava a nejistoty, motivace

· Nízká obava z nejistoty - motivace k výkonu
- potřeba sounáležitosti (např. Švédsko) / potřeba uznání (např. USA)

· Vysoká obava z nejistoty - motivace jistotou
- potřeba sounáležitosti (např. Francie) / potřeba uznání (např. Japonsko)

1. Mocenský odstup

1. mocenský odstup [PDI]: určuje míru respektu nižších manažerů před nadřízenými (stupnice 0-100)

2. individualismus [IDV]: určuje zda manažeři pracují rádi sami či v kolektivu (stupnice 0-100)

3. maskulinita a femininta [MAS]: maskulinita představuje stupeň orientace na výkon a úspěch, naopak feminita značí orientaci na sociální záležitosti, solidaritu, kvalitu, kulturu, atd.

4. obava z nejistoty [VAI]: existence a úroveň směrnic (postupů) na všechny podnikové činnosti

5.dlouhodobá a krátkodobá orientace [O]: určitá orientace v řízení i životě, schopnost/neschopnost dlouhodobého plánování, schopnost/neschopnost operativního řízení, hodnocení na stupnici 0-100

Modelové přístupy:

A: vychází z místního národního prostředí, národních tradic, ze zkušeností řízení místního podniku, slabinou je komunikace ve smyslu, že každá firma má určitou vizi (cíl), výhodou je velká operativa – reakce na změny místních podmínek

B: vedení místních podniků vychází z mateřské firmy, vzniká problém neznalosti místního prostředí (mentalita pracovníků, změny jsou méně pružné)

C: přenáší do firem působící v zahraničí metody a nástroje a nechávají vedení na starosti místnímu managementu a paralelně zapojeným manažerům hlavní pobočky, využívá se často metoda rotace pracovníků, čerpání zkušeností Þ předcházení problémům = „pružnost myšlení“

- vrcholový management > duplicitní funkce (zastupování): např. ředitel (Němec) + poradce (Čech)

Měřítka pro posuzování, zda je firma z hlediska kulturního prostředí schopna se propojit s mezinárodní firmou.

alternativa C

národní kultura

podniková kultura

myšlení a jednání lidí

Každý podnik má svoji vlastní kulturu Þ myšlení lidí je odlišné
Þ z toho vyplývá jak je obtížné spojit mezinárodní podniky v jeden celek

Z hlediska strategie formování podnikové kultury a s ní související i celkové strategie lze uvést některé modelové přístupy:
A - polycentrickou podnikovou kulturu
B - globální podnikovou kulturu
C - geocentrickou podnikovou kulturu


(A) (B) (C)
oooooooooo
oooooooooo
yyyyyyyyy
aaaaaaaaaaa
y o a y o a y
y o a y o a y
o o o o o o
o o o o o o

alternativa A

národní kultura
podniková kultura


myšlení
a jednání lidí

myšlení a jednání lidí podniková kultura


národní kultura

alternativa B

národní kultura
podniková kultura
myšlení a jednání lidí

národní kultura

podniková kultura

myšlení a jednání lidí

Sociálněkulturní/etické prostředí

1. Hodnoty, postojehomogenníheterogenní
2. Sociální uspořádánípodobnérozdílné

Politickolegislativní prostředí
1. Politická orientaceorientované na vlastní zemiadaptabilní
2. Legislativní prostředípoměrně jednotnérozdílné
3. Národní svrchovanostjednamnoho
4. Vládní politika a nařízenístejnározdílná

Ekonomické prostředí
1. Ekonomický rozvojv podobných stádiíchv rozdílných stádiích
2. Ekonomický systémpodobnýrozdílný

+ jazyk: - musíme stanovit, kdo ve firmě musí umět jazyk(y) a jaká úroveň je potřebná
- firmy musí rozhodnout, zda budou využívat tlumočníky (znalost problematiky)

+ školský systém: - různé přístupy ke stylu vzdělávání v různých zemích = různé znalosti

+ sociální uspořádání: - pravomoci, sociální postavení, úkoly, instituce, mobilita, sociální systémy
+ hodnoty: - postoje má každá skupina lidí jiné (nutná vzájemná shoda pro dosažení správného cíle

Management II. – 2. přednáška

Mezinárodní management

- vstup do podniku se zahraničním prvkem nese řadu komplikací Þ manažer se musí kvalitně připravit

Domácí a mezinárodní podniky – charakteristiky a praktiky

Prostředí
Domácí podnik
Mezinárodní podnik
Vzdělanostní prostředí

1. Jazyk
jeden
více
2. Školský systém
žádné nebo malé omezení
velké omezení

Podniková strategie:

- orientovaná na zákazníka
- orientovaná na přidanou hodnotu a totální kvalitu
- sledující čas (rychlost)
- inovativní
- podnikatelská

neustálá změna Û pružné přizpůsobení

vize = všichni zaměstnanci musí mít přesnou představu o tom, co podnik čeká v budoucnosti

integrace organizační architektury = spolupráce všech útvarů k dosažení správného cíle

· v rámci globalizace dochází taktéž k regionální specializaci

Evropské standardy manažerské způsobilosti
(program CECIOS vytvoření EIM (Evropský institut managementu)

hodnocení úspěšnosti vrcholových manažerů:
1. schopnost řídit
2. přizpůsobivost
3. řídit lidi
4. řídit informace

= požadované klíčové způsobilosti u mezinárodních odborníků v oblasti řízení lidských zdrojů

+ nejdůležitější je „řízení změn“

b) Nemanažerské praktiky:

- engeneering, výroba, marketing, finance
Þ správné využití manažerských i nemanažerských praktik představuje znamenitost podniku

Þ znamená to nutnost aplikovat jednotlivé úspěšné body sledovaných na prostředí svého podniku

Světové trendy, které by měl mít každý podnik, aby uspěl ve světové konkurenci:

Podniky budoucnosti
Zaměření: - vize

Organizační architektura: - integrovaná
- plochá s vyššími pravomocemi
- globální
- síťová
- založená na IT (na informacích)
- respektující zájmy různých skupin (uvnitř i vně podniku)
- pružná
- přizpůsobivá
- učící se

Srovnávání – technika srovnání s určitou firmou je např.:

Metoda komparativního managementu (analýza)

- Je definována jako studium a analýza managementu v různých prostředích a je studiem proč podniky v různých zemích mají různé výsledky.
- Významným prvkem komparativního managementu je ekonomický růst a zvyšování produktivity.
· vliv vnějšího prostředí: vzdělanostní proměnné, sociálně kulturní faktory, etické, legislativní
a politické faktory, ekonomické faktory
= faktory které nejvíce ovlivňují výsledky firem

+ nový přístup: rozdělit záležitosti managementu na:
1) manažerské činnosti
2) nemanažerské činnosti

pozn.: Podstatou úspěšného podniku je disponibilita lidských a materiálních zdrojů.

a) Manažerské praktiky: plánování, organizování, personalistika, vedení, kontrola


tyto ovlivňuje: 1. věda o managementu

koncepce, principy, teorie, znalosti obecného použití

2. věda o podnikových funkcích

engeneering, výroba, marketing, finance

3. lidské zdroje
4. vnější prostředí

vzdělanost, politicko-legislativní, ekonomické, sociální, technologické, etické

Management II. – 1. přednáška

Globalizace

- definice (přesná) se nikde nevyskytuje
- charakteristika (HN): globalizací se rozumí kvalitativní změny ve světovém hospodářství, které jsou umožněné pokrokem informačních, komunikačních a počítačových technologií a které znamenají, že se svět propojuje vzájemně v celek

· denní objem transakcí s mezinárodními měnami se pohybuje na úrovni 85% souhrnu všech devizových rezerv všech centrálních bank světa
· globálně produkované výrobky tvoří asi 35% celosvětové produkce
· prohlubuje se propast mezi bohatými a chudými zeměmi (hranice chudoby - méně než 1 USD na den)

- srovnávání světové konkurenceschopnosti jednotlivých zemí se porovnává dle 290 kritérií
- hodnotí se také úroveň managementu – ČR v roce 2000 až na 46 místě
- hodnocení firem probíhá i na národní úrovni – viz 100 nej …..(časopis Ekonom či HN)