- členění problémů do podrobností (detailizace) je přijatelná, pokud zlepšuje celkový výsledek, nebo je nezbytné z jiných důvodů,
- všechny podstatné aspekty musí být zvažovány, ať jsou objektivní nebo subjektivní, snadné nebo obtížné, populární nebo nepopulární.
Jde o tyto principy úspěšnosti projektového řízení:
- exaktnosti - nejisté kvantity popiš pomocí osvědčených stochastických metod
- objektivnosti - zvažuj jak subjektivní tak objektivní aspekty a zřetelně je zahrň do plánů a kalkulací
- podstatného - nejdříve zvažuj věci podstatné a pak postupuj dále se stejnou důsledností k méně podstatným věcem,
- míry podrobnosti - jdi do podrobností potud pokud to zlepšuje plán nebo to slouží jiným podstatným cílům,
- podkladů - ujasni si pozici a celkové výsledky potom úspěšně doplň podrobné informace
- jednoduchosti - dělej to jednoduše a srozumitelně
85. Vysvětlete co umožňují metody síťové analýzy.
85. Vysvětlete co umožňují metody síťové analýzy. Charakterizujte postup před zahájením prací na projektu při aplikaci metody CPM. Vysvětlete metodu CPM (obsah a postup časového výpočtu síťového grafu) a výsledky aplikace této metody při řízení projektu. Charakterizujte význam analýzy zdrojů a její typické úlohy při aplikaci metody CPM.
Metody síťové analýzy umožňují plánovat rozsáhlé, složité a komplexní projekty s cílem určit optimální lhůtu řešení a realizace projektu s využitím disponibilních zdrojů a s dodržením předepsaných nákladů na řešení. Umožňují poměrně jednoduchou automatizaci pomocí počítače. Jednoduše a úsporně modelují velmi složité projekty. Tyto modely je možné matematicky vyhodnocovat, aktualizovat a optimalizovat z různých hledisek. Využívání metod síťové analýzy prokazatelně umožňuje zdokonalovat projektové, výrobní a jiné procesy poskytováním přesných, obsáhlých a pohotových informací pro rozhodování ve všech fázích procesu řízení složitých procesů.
Postup před zahájením prací na projektu při aplikaci metody CPM: Především je nutné rozdělit projekt na jednotlivé části a úkoly, které se podle potřeby dále dělí na dílčí úkoly. Je-li vypracována tato struktura projektu, je možné pro jednotlivé dílčí úkoly stanovit činnosti. Dále je třeba vymezit závislost nebo nezávislost činnosti. Činnosti členíme na aktivní činnosti (přispívají k dosažení určitých událostí, kladou nároky na čas a ostatní zdroje), činnosti čekací (kladou nároky na čas, nekladou nároky na ostatní zdroje), činnosti fiktivní (nepředstavují žádnou skutečnou práci, mají nulové časové ohodnocení). Sestavením seznamu činností s návaznostmi a seznamem uzlů (událostí) je vytvořen model logiky průběhu celého projektu.
Metody síťové analýzy umožňují plánovat rozsáhlé, složité a komplexní projekty s cílem určit optimální lhůtu řešení a realizace projektu s využitím disponibilních zdrojů a s dodržením předepsaných nákladů na řešení. Umožňují poměrně jednoduchou automatizaci pomocí počítače. Jednoduše a úsporně modelují velmi složité projekty. Tyto modely je možné matematicky vyhodnocovat, aktualizovat a optimalizovat z různých hledisek. Využívání metod síťové analýzy prokazatelně umožňuje zdokonalovat projektové, výrobní a jiné procesy poskytováním přesných, obsáhlých a pohotových informací pro rozhodování ve všech fázích procesu řízení složitých procesů.
Postup před zahájením prací na projektu při aplikaci metody CPM: Především je nutné rozdělit projekt na jednotlivé části a úkoly, které se podle potřeby dále dělí na dílčí úkoly. Je-li vypracována tato struktura projektu, je možné pro jednotlivé dílčí úkoly stanovit činnosti. Dále je třeba vymezit závislost nebo nezávislost činnosti. Činnosti členíme na aktivní činnosti (přispívají k dosažení určitých událostí, kladou nároky na čas a ostatní zdroje), činnosti čekací (kladou nároky na čas, nekladou nároky na ostatní zdroje), činnosti fiktivní (nepředstavují žádnou skutečnou práci, mají nulové časové ohodnocení). Sestavením seznamu činností s návaznostmi a seznamem uzlů (událostí) je vytvořen model logiky průběhu celého projektu.
4. Přizpůsobení pevné a pružné organizační ...
4. Přizpůsobení pevné a pružné organizační struktury charakteristice inovačních akcí.
5. Dostatečný potenciál zkušených kvalifikovaných obratných vedoucích inovačních akcí.
6. Vytvoření týmu.
7. Strukturalizace inovačních akcí, termínové, kapacitní a nákladové plánování a kontrola (včetně kontroly jakosti).
8. Informace - komunikace jsou klíčovým prvkem úspěšného projektového řízení inovační akce.
9. Prostředky zadávání úkolů pro zahájení inovační akce.
10. Motivace tvůrčí činnosti a systémy odměňování musí brát v úvahu dobré plánování a včasné dokončení práce, jakost výsledků práce a jejich přínos pro firmu.
11. Projektová dokumentace.
12. Různé nástroje ( řízení smluv, strategie adaptace, analýza rizika a řízení rizika).
Lichtenbergovy principy:
Principy spočívají na těchto východiscích:
- nejistota je skutečnost a musí být racionálně akceptována a využívána,
5. Dostatečný potenciál zkušených kvalifikovaných obratných vedoucích inovačních akcí.
6. Vytvoření týmu.
7. Strukturalizace inovačních akcí, termínové, kapacitní a nákladové plánování a kontrola (včetně kontroly jakosti).
8. Informace - komunikace jsou klíčovým prvkem úspěšného projektového řízení inovační akce.
9. Prostředky zadávání úkolů pro zahájení inovační akce.
10. Motivace tvůrčí činnosti a systémy odměňování musí brát v úvahu dobré plánování a včasné dokončení práce, jakost výsledků práce a jejich přínos pro firmu.
11. Projektová dokumentace.
12. Různé nástroje ( řízení smluv, strategie adaptace, analýza rizika a řízení rizika).
Lichtenbergovy principy:
Principy spočívají na těchto východiscích:
- nejistota je skutečnost a musí být racionálně akceptována a využívána,
- Akce se důkladně připraví pomocí plánu.
- Akce se důkladně připraví pomocí plánu.
- Vrcholové vedení podniku může být rychle a přesně informováno o stavu akce vedoucím akce.
- Ve vedoucím akce mají všechny vnitřní a vnější subjekty jednoznačného a odpovědného partnera, který reprezentuje akci a může v rámci stanovené pravomoci rozhodovat.
- Prostředků a pracovníků se v inovační akci využívá pružně.
- Možnost ztotožnit se s úspěchem významné inovační akce motivuje k vyššímu výkonu.
- Pověření funkcí vedoucího inovační akce je významné i pro přípravu řídících pracovníků na nejvyšší funkce.
Nástroje a prostředky projektového řízení:
1. Účinné projektové řízení musí vycházet ze specifiky podniku a inovační akce.
2. Podpora projektového řízení inovačních akcí celým kolektivem podniku, především podpora liniovým vedením.
3. Důsledné uplatňování sekvenčních manažerských funkcí (tj. plánování, organizování atd.) i průběžných manažerských funkcí (analýza činností, rozhodování, komunikace) při řízení jednotlivých inovačních akcí.
- Vrcholové vedení podniku může být rychle a přesně informováno o stavu akce vedoucím akce.
- Ve vedoucím akce mají všechny vnitřní a vnější subjekty jednoznačného a odpovědného partnera, který reprezentuje akci a může v rámci stanovené pravomoci rozhodovat.
- Prostředků a pracovníků se v inovační akci využívá pružně.
- Možnost ztotožnit se s úspěchem významné inovační akce motivuje k vyššímu výkonu.
- Pověření funkcí vedoucího inovační akce je významné i pro přípravu řídících pracovníků na nejvyšší funkce.
Nástroje a prostředky projektového řízení:
1. Účinné projektové řízení musí vycházet ze specifiky podniku a inovační akce.
2. Podpora projektového řízení inovačních akcí celým kolektivem podniku, především podpora liniovým vedením.
3. Důsledné uplatňování sekvenčních manažerských funkcí (tj. plánování, organizování atd.) i průběžných manažerských funkcí (analýza činností, rozhodování, komunikace) při řízení jednotlivých inovačních akcí.
83. Vysvětlete úlohu prognóz ve strategickém řízení.
83. Vysvětlete úlohu prognóz ve strategickém řízení. Vysvětlete co má při prognózování velký význam. Jaké znáte členění metod prognózování?
Prognózování je účelná dílčí činnost strategického řízení, spojená s existencí problémů překonávání rizik. Úlohou prognóz je pomáhat podnikateli při řešení problémů různého charakteru - např. poznání a předvídání potřeb a zdrojů. Rozlišujeme prognózy budoucího prostředí a prognózy budoucích očekávání firmy.
Při prognózování má velký význam:
1. vymezení cíle prognózy rozsahu, stupně podrobnosti členění, časového horizontu prognózy,
2. vymezení podstaty a struktury objektu, analýza dosavadního vývoje a stavu objektu,
3. správná volba vhodných metod pro prognózování,
4. správné uplatnění vybraných metod prognózování,
5. správná organizace poznávacího procesu mezi subjekty, které podněcují a uskutečňují prognózování,
6. zakládat vhodné informační systémy, využívat prognóz pro rozhodování,
7. provádění verifikaci prognóz
Prognózování je účelná dílčí činnost strategického řízení, spojená s existencí problémů překonávání rizik. Úlohou prognóz je pomáhat podnikateli při řešení problémů různého charakteru - např. poznání a předvídání potřeb a zdrojů. Rozlišujeme prognózy budoucího prostředí a prognózy budoucích očekávání firmy.
Při prognózování má velký význam:
1. vymezení cíle prognózy rozsahu, stupně podrobnosti členění, časového horizontu prognózy,
2. vymezení podstaty a struktury objektu, analýza dosavadního vývoje a stavu objektu,
3. správná volba vhodných metod pro prognózování,
4. správné uplatnění vybraných metod prognózování,
5. správná organizace poznávacího procesu mezi subjekty, které podněcují a uskutečňují prognózování,
6. zakládat vhodné informační systémy, využívat prognóz pro rozhodování,
7. provádění verifikaci prognóz
Metody prognózování:
1. Metody extrapolace
2. Metody expertizní
2.1 Individuální expertní posuzování
2.1.1 Interview
2.1.2 Dotazník
2.1.3 Analytické posuzování jednotlivými experty
2.2 Kolektivní expertní posuzování
2.2.1 Metoda komise (výboru)
2.2.2 Metoda „brainstorming“ - nejvíce využívaná z expertizních metod
3. Metody modelování vývoje
3.1 logické metody – obrazy
3.2 matematické modely
3.3 informační modely
84. Charakterizujte přednosti projektového řízení. Popište nástroje a prostředky projektového řízení inovačních akcí. Vysvětlete Lichtenbergovy principy úspěšného projektového řízení.
Projektové řízení je velmi účinná metoda, která má řadu předností:
- Inovační akce je od začátku až do konce zajišťována jako souvislý celek.
- Je určen vedoucí akce, který za ni plně odpovídá.
2. Metody expertizní
2.1 Individuální expertní posuzování
2.1.1 Interview
2.1.2 Dotazník
2.1.3 Analytické posuzování jednotlivými experty
2.2 Kolektivní expertní posuzování
2.2.1 Metoda komise (výboru)
2.2.2 Metoda „brainstorming“ - nejvíce využívaná z expertizních metod
3. Metody modelování vývoje
3.1 logické metody – obrazy
3.2 matematické modely
3.3 informační modely
84. Charakterizujte přednosti projektového řízení. Popište nástroje a prostředky projektového řízení inovačních akcí. Vysvětlete Lichtenbergovy principy úspěšného projektového řízení.
Projektové řízení je velmi účinná metoda, která má řadu předností:
- Inovační akce je od začátku až do konce zajišťována jako souvislý celek.
- Je určen vedoucí akce, který za ni plně odpovídá.
81. Vysvětlete analýzu TOWS (SWOT) a její použití.
Zkratka TOWS (popř. někdy SWOT) označuje počáteční písmena názvů významných rozborových faktorů, které je účelné uvažovat při realizaci strategie na konkrétních podnikatelských polích: T - (hrozby), O - (příležitosti), W - (slabé stránky), S - (silné stránky). Analýza zahrnuje čtyři základní přístupy k rozboru podnikatelské situace a způsoby řešení podnikatelského záměru:
WT (strategie „mini-mini“ je zaměřena na minimalizaci slabých stránek firmy i na minimalizaci hrozeb),
WO (strategie „mini-maxi“ znamená úsilí o minimalizaci slabých stránek firmy a maximalizaci příležitostí),
ST (strategie „maxi-mini“ znamená při střetu firmy s hrozbami ve vnějším prostředí maximalizovat silné stránky firmy a minimalizovat hrozby),
SO (strategie „maxi-maxi“ znamená maximální využití silných stránek firmy k maximálnímu využití příležitostí - je žádoucí).
Protože vnější i vnitřní prostředí je dynamické, je třeba vycházet z TOWS analýzy minulosti, pokračovat přes TOWS analýzu současnosti a vytvářet TOWS analýzu zaměřenou na různé okamžiky v budoucnosti. Příslušné rozbory je možné prohloubit, např. vazbou na křivky životního cyklu opakované výroby.
WT (strategie „mini-mini“ je zaměřena na minimalizaci slabých stránek firmy i na minimalizaci hrozeb),
WO (strategie „mini-maxi“ znamená úsilí o minimalizaci slabých stránek firmy a maximalizaci příležitostí),
ST (strategie „maxi-mini“ znamená při střetu firmy s hrozbami ve vnějším prostředí maximalizovat silné stránky firmy a minimalizovat hrozby),
SO (strategie „maxi-maxi“ znamená maximální využití silných stránek firmy k maximálnímu využití příležitostí - je žádoucí).
Protože vnější i vnitřní prostředí je dynamické, je třeba vycházet z TOWS analýzy minulosti, pokračovat přes TOWS analýzu současnosti a vytvářet TOWS analýzu zaměřenou na různé okamžiky v budoucnosti. Příslušné rozbory je možné prohloubit, např. vazbou na křivky životního cyklu opakované výroby.
82. Vysvětlete metodu Business Portfolio Matrix (BPM) a její použití.
Podstata metody Business Portfolio Matrix (BPM) spočívá v rozboru relativní konkurenční pozice různých výrobků (resp. obecně podnikatelských akcí) v souvislosti s tempem růstu obratu trhu, na němž je daný výrobek nabízen, přičemž se uvažuje také objem obratu daného výrobku za určité období. Používá se grafického znázornění. Graf se rozděluje na kvadranty:
1. kvadrant (relativní podíl výrobku na trhu od 0 do 1, roční přírůstek prodeje od 0 do 10%) – „hladoví psi“ - psí obchody spotřebovávají více času na řízení, než odpovídá jejich ceně a měly by být proto omezovány, nebo postupně zastaveny),
2. kvadrant (relativní podíl výrobku na trhu od 0 do 1, roční přírůstek prodeje větší než 10%) – „otazníky“ - otazník vyžaduje vložit velkou peněžní hotovost do výrobních a pracovních kapacit, aby firma udržela krok s prudkým tempem růstu trhu a aby se jí podařilo převzít roli vůdce, firma musí dobře zvážit, zda do tohoto obchodu vkládat peníze - proto název otazník,
3. kvadrant (relativní podíl výrobku na trhu větší než 1, roční přírůstek prodeje větší než 10%) – „hvězdy“ - jestliže je otazník úspěšný, stává se hvězdou, hvězdy jsou obvykle ziskové a představují budoucí dojné krávy,
4. kvadrant (relativní podíl výrobku na trhu větší než 1, roční přírůstek prodeje od 0 do 1) – „dojné krávy“ - produkují pro firmu velkou peněžní hotovost, firma nemusí financovat rozšiřování výrobních kapacit, protože tempo růstu trhu pokleslo, dojná kráva se při nepříznivém vývoji může přeměnit ve psí obchod). Firma vyznačí své obchody v matici a stanoví pro každý výrobek cíl a přiřadí mu finanční prostředky podle cíle, který s ním má.
1. kvadrant (relativní podíl výrobku na trhu od 0 do 1, roční přírůstek prodeje od 0 do 10%) – „hladoví psi“ - psí obchody spotřebovávají více času na řízení, než odpovídá jejich ceně a měly by být proto omezovány, nebo postupně zastaveny),
2. kvadrant (relativní podíl výrobku na trhu od 0 do 1, roční přírůstek prodeje větší než 10%) – „otazníky“ - otazník vyžaduje vložit velkou peněžní hotovost do výrobních a pracovních kapacit, aby firma udržela krok s prudkým tempem růstu trhu a aby se jí podařilo převzít roli vůdce, firma musí dobře zvážit, zda do tohoto obchodu vkládat peníze - proto název otazník,
3. kvadrant (relativní podíl výrobku na trhu větší než 1, roční přírůstek prodeje větší než 10%) – „hvězdy“ - jestliže je otazník úspěšný, stává se hvězdou, hvězdy jsou obvykle ziskové a představují budoucí dojné krávy,
4. kvadrant (relativní podíl výrobku na trhu větší než 1, roční přírůstek prodeje od 0 do 1) – „dojné krávy“ - produkují pro firmu velkou peněžní hotovost, firma nemusí financovat rozšiřování výrobních kapacit, protože tempo růstu trhu pokleslo, dojná kráva se při nepříznivém vývoji může přeměnit ve psí obchod). Firma vyznačí své obchody v matici a stanoví pro každý výrobek cíl a přiřadí mu finanční prostředky podle cíle, který s ním má.
79. Vysvětlete význam strategických podnikatelských záměrů -
79. Vysvětlete význam strategických podnikatelských záměrů - klíčových inovačních akcí (projektů). Vyjmenujte a vysvětlete podstatu základních typů výrobkových tržních strategií, uveďte příklady.
Klíčové inovační akce - podnikatelská strategie pro určitou skupinu výrobků určí efektivnost jednotlivých inovačních akcí, jejich variantní řešení, výběr nejvýhodnějších variant.
Základní typy podnikatelských strategii: - minimálních výrobních nákladů,
- diferencovaných výrobků (snaha o optimální rovnováhu mezi úsilím o minimální výrobní náklady a úsilím o maximální diferenciaci, atraktivnost a jakost výrobků),
- ofenzivní (být první s novým špičkovým výrobkem na uvažovaném trhu z hlediska konkurenční pozice i z hlediska rychlosti),
- „druhého nejlepšího“ (umožnit konkurenci vstup na daný trh jako první, ale rychle přizpůsobit nové výrobky novým podmínkám, přijít na trh jako „druhý nejlepší“ a silou své konkurenční pozice trh silně ovlivnit nebo ovládnout jako „vítězný druhý“),
- úzkého zaměření na dílčí segmenty trhu (zaměřením na omezený okruh zákazníků se specializovanými potřebami se podnik snaží vyhnout se konkurenčnímu střetu s velkými výrobci),
Klíčové inovační akce - podnikatelská strategie pro určitou skupinu výrobků určí efektivnost jednotlivých inovačních akcí, jejich variantní řešení, výběr nejvýhodnějších variant.
Základní typy podnikatelských strategii: - minimálních výrobních nákladů,
- diferencovaných výrobků (snaha o optimální rovnováhu mezi úsilím o minimální výrobní náklady a úsilím o maximální diferenciaci, atraktivnost a jakost výrobků),
- ofenzivní (být první s novým špičkovým výrobkem na uvažovaném trhu z hlediska konkurenční pozice i z hlediska rychlosti),
- „druhého nejlepšího“ (umožnit konkurenci vstup na daný trh jako první, ale rychle přizpůsobit nové výrobky novým podmínkám, přijít na trh jako „druhý nejlepší“ a silou své konkurenční pozice trh silně ovlivnit nebo ovládnout jako „vítězný druhý“),
- úzkého zaměření na dílčí segmenty trhu (zaměřením na omezený okruh zákazníků se specializovanými potřebami se podnik snaží vyhnout se konkurenčnímu střetu s velkými výrobci),
- defenzivní (udržet vymezenou konkurenční ...
- defenzivní (udržet vymezenou konkurenční pozici nebo ji zlepšit pomocí nízkých nákladů a marketingových činností),
- zůstatková („přiživit“ se na trzích, které konkurence opouští nebo nepovažuje za atraktivní).
Strategická kontrola a adaptační procesy: Přijaté perspektivní záměry a cíle i stanovené postupy jejích realizace je nezbytné neustále zpřesňovat a přizpůsobovat změnám v podnikatelském okolí a pružně doplňovat. Pravidelně je nutné zjišťovat, zda podnik plní strategické cíle nebo se od nich odchyluje. Zdůrazňuje se životní nutnost umět rychle a adekvátně reagovat na změnu podnikatelských příležitostí firmy, a tím stále zpevňovat základ pro dlouhodobou hospodářskou prosperitu. Adaptační mechanismus - pružné a záměrné vytváření podnikatelských příležitostí na základě změn daných ovlivněním potenciálních zákazníků, vědeckotechnickým pokrokem, změnami v konkurenční pozici firmy apod.
80. Vysvětlete jak lze rozhodovat o podnikatelské atraktivnosti zakázek.
O podnikatelské atraktivnosti zakázek lze rozhodovat například na základě rychlého orientačního testu. Na základě hodnotících kritérií a s využitím výpočetní techniky se hodnotí každá jednotlivá podnikatelská příležitost. Existuje i řada dalších postupů pro modelování procesů taktické realizace podnikatelských akcí. Ve všech postupech je důležité uvažovat s prioritním uspořádání podnikatelských akcí, s věcnými a časovými předpoklady jejich zdrojového zajištění, s disponibilními zdroji.
- zůstatková („přiživit“ se na trzích, které konkurence opouští nebo nepovažuje za atraktivní).
Strategická kontrola a adaptační procesy: Přijaté perspektivní záměry a cíle i stanovené postupy jejích realizace je nezbytné neustále zpřesňovat a přizpůsobovat změnám v podnikatelském okolí a pružně doplňovat. Pravidelně je nutné zjišťovat, zda podnik plní strategické cíle nebo se od nich odchyluje. Zdůrazňuje se životní nutnost umět rychle a adekvátně reagovat na změnu podnikatelských příležitostí firmy, a tím stále zpevňovat základ pro dlouhodobou hospodářskou prosperitu. Adaptační mechanismus - pružné a záměrné vytváření podnikatelských příležitostí na základě změn daných ovlivněním potenciálních zákazníků, vědeckotechnickým pokrokem, změnami v konkurenční pozici firmy apod.
80. Vysvětlete jak lze rozhodovat o podnikatelské atraktivnosti zakázek.
O podnikatelské atraktivnosti zakázek lze rozhodovat například na základě rychlého orientačního testu. Na základě hodnotících kritérií a s využitím výpočetní techniky se hodnotí každá jednotlivá podnikatelská příležitost. Existuje i řada dalších postupů pro modelování procesů taktické realizace podnikatelských akcí. Ve všech postupech je důležité uvažovat s prioritním uspořádání podnikatelských akcí, s věcnými a časovými předpoklady jejich zdrojového zajištění, s disponibilními zdroji.
3. Vyjasnění konkurenční pozice.
3. Vyjasnění konkurenční pozice. 4. Vize podniku (představa budoucího stavu podniku). 5. Stanovení alternativ soustavy strategických cílů. 6. Určení celkové strategie rozvoje podniku a dílčích strategií (výběr podnikatelských strategií pro jednotlivé skupiny výrobků, scénáře těchto podnikatelských strategií, podnikatelské záměry - inovační akce (projekty), finanční strategie a další dílčí strategie). 7. Realizace strategie. 8. Strategická kontrola, adaptační procesy (podle změny podmínek).
Případné opakování uvedených fází. Strategické řízení je organický celek uvedených fází, který se neustále vyvíjí a zpřesňuje. Přitom dochází k překrývání fází tohoto procesu podle tvůrčího rozhodování vedení podniku v konkrétních podmínkách.
78. Co zahrnuje vize podniku, stanovení soustavy strategických cílů, určení celkové strategie rozvoje podniku a dílčích strategií?
Vize podniku (představa budoucího stavu podniku, poslání, mise) sjednocuje zájmy podniku, zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů, státu i dalších subjektů podnikatelského okolí. Musí vyjadřovat osobní hluboké přesvědčení podnikatele o žádoucím stavu, o který je třeba usilovat a uniknout svým konkurentům v časové soutěži. Musí obsahovat zásadní změnu dosavadního stavu, vnášet do podniku dynamiku, objevit konkurenční „arénu“ s potenciálem pro hospodářský úspěch podniku.
Případné opakování uvedených fází. Strategické řízení je organický celek uvedených fází, který se neustále vyvíjí a zpřesňuje. Přitom dochází k překrývání fází tohoto procesu podle tvůrčího rozhodování vedení podniku v konkrétních podmínkách.
78. Co zahrnuje vize podniku, stanovení soustavy strategických cílů, určení celkové strategie rozvoje podniku a dílčích strategií?
Vize podniku (představa budoucího stavu podniku, poslání, mise) sjednocuje zájmy podniku, zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů, státu i dalších subjektů podnikatelského okolí. Musí vyjadřovat osobní hluboké přesvědčení podnikatele o žádoucím stavu, o který je třeba usilovat a uniknout svým konkurentům v časové soutěži. Musí obsahovat zásadní změnu dosavadního stavu, vnášet do podniku dynamiku, objevit konkurenční „arénu“ s potenciálem pro hospodářský úspěch podniku.
Má vyjadřovat odhalení nových vývojových směrů, ...
Má vyjadřovat odhalení nových vývojových směrů, nových souvislostí a možností.
Soustava strategických cílů: - prioritní uspořádání výhodnosti výrobků a služeb dosavadních i nově zaváděných, - výběr konkrétního zásobníku podnikatelských akcí, - alternativy konkrétních strategických cílů, - cíle musí mít termíny, musí být obsahově i časově reálné. Soustava strategických cílů není dogma, ale orientace pro budoucí podnikatelskou činnost. Proto se předem připravují různé scénáře cílů, různé alternativy strategických cílů. Stanovení soustavy strategických cílů podniku pro jednotlivé skupiny výrobků a služeb na uvažovaných trzích, popř. pro celkové podnikové cíle, umožňuje zaměřit další práce na vypracování scénářů k dosažení strategických cílů tak, aby pro každý cíl byla stanovena strategie, která umožní vytvořit jednotící rámec pro konkrétní změnu. Znalost ekonomické výhodnosti (priorit) jednotlivých skupin výrobků a služeb a možnost zdrojového zajištění jejich rozvoje umožňují určit podnikatelskou strategii pro každou skupinu výrobků a služeb a tu pak rozpracovat ve scénáři této podnikatelské strategie.
Možné dílčí strategie rozvoje podniku: - obchodní strategie jednotlivých skupin výrobků a služeb, - strat. podnikat. záměry - seznam klíčových inovač. akcí a přehled potřebných zdrojů k zajištění těchto akcí, - finanční strat., - strat. jakosti, - strat. vědeckotechnického pokroku, - investiční strat., - nákupní strat., - personální strat., - strat. rozvoje říz. pod., - strat. jednotl. strukturních jednotek pod.
Soustava strategických cílů: - prioritní uspořádání výhodnosti výrobků a služeb dosavadních i nově zaváděných, - výběr konkrétního zásobníku podnikatelských akcí, - alternativy konkrétních strategických cílů, - cíle musí mít termíny, musí být obsahově i časově reálné. Soustava strategických cílů není dogma, ale orientace pro budoucí podnikatelskou činnost. Proto se předem připravují různé scénáře cílů, různé alternativy strategických cílů. Stanovení soustavy strategických cílů podniku pro jednotlivé skupiny výrobků a služeb na uvažovaných trzích, popř. pro celkové podnikové cíle, umožňuje zaměřit další práce na vypracování scénářů k dosažení strategických cílů tak, aby pro každý cíl byla stanovena strategie, která umožní vytvořit jednotící rámec pro konkrétní změnu. Znalost ekonomické výhodnosti (priorit) jednotlivých skupin výrobků a služeb a možnost zdrojového zajištění jejich rozvoje umožňují určit podnikatelskou strategii pro každou skupinu výrobků a služeb a tu pak rozpracovat ve scénáři této podnikatelské strategie.
Možné dílčí strategie rozvoje podniku: - obchodní strategie jednotlivých skupin výrobků a služeb, - strat. podnikat. záměry - seznam klíčových inovač. akcí a přehled potřebných zdrojů k zajištění těchto akcí, - finanční strat., - strat. jakosti, - strat. vědeckotechnického pokroku, - investiční strat., - nákupní strat., - personální strat., - strat. rozvoje říz. pod., - strat. jednotl. strukturních jednotek pod.
Poznatky a návrhy západoevropských firem při realizaci MBO:
Poznatky a návrhy západoevropských firem při realizaci MBO: 1. Zjistit, zda vrcholové vedení firmy je ochotné podporovat manažerské postupy odpovídající MBO. 2. Účastníci MBO by měli být předem seznámeni s uplatňováním metod MBO. 3. Podřízení se musí plně zúčastňovat na MBO. 4. Účastníci MBO by měli vždy vědět, jak plní svoje úkoly. 5. Vedoucí i podřízení by měli analyzovat všechny důležité oblasti týkající se odpovědnosti podřízeného a na základě toho stanovit priority cílů. 6. Cíle na všech stupních řízení musí být navzájem slučitelné a musí si navzájem napomáhat.
7. Aby měla firma prospěch z MBO, je třeba posilovat důvěru v MBO u všech pracovníků. 8. Aby byl systém MBO úspěšný, je nutné odstranit všechny existující organizační bariéry . Tyto bariéry mohou bránit snaze pracovníků experimentovat a inovovat. 9. Manažeři by měli být velmi opatrní při rozhodování o výši platů. Fin. odměna za splnění cílů je jen jednou formou odměňování. Zasloužená pochvala ve formě nepeněžní odměny může mít pozitivnější motivační účinek na pracovníka než materiální odměny.
77. Vysvětlete pojem „strategie rozvoje podniku“ a cíle strategického řízení podniku. Jak se určí strategické období? Vyjmenujte fáze (problémové bloky) strategického řízení a jejich význam.
7. Aby měla firma prospěch z MBO, je třeba posilovat důvěru v MBO u všech pracovníků. 8. Aby byl systém MBO úspěšný, je nutné odstranit všechny existující organizační bariéry . Tyto bariéry mohou bránit snaze pracovníků experimentovat a inovovat. 9. Manažeři by měli být velmi opatrní při rozhodování o výši platů. Fin. odměna za splnění cílů je jen jednou formou odměňování. Zasloužená pochvala ve formě nepeněžní odměny může mít pozitivnější motivační účinek na pracovníka než materiální odměny.
77. Vysvětlete pojem „strategie rozvoje podniku“ a cíle strategického řízení podniku. Jak se určí strategické období? Vyjmenujte fáze (problémové bloky) strategického řízení a jejich význam.
Strategie rozvoje podniku je východiskem ...
Strategie rozvoje podniku je východiskem pro tvorbu všech plánů podniku. Strategie rozvoje podniku je kvalifikované stanovisko vrcholového vedení k rozhodujícím otázkám budoucí podnikatelské činnosti, umožňující dlouhodobě dosahovat nadprůměrných výnosů ve stále se měnícím tržním prostředí. Obsahuje základní cíle podniku a cesty k nim. Je zpracována na strategické období, v němž je možné cílů dosáhnout. Strategie rozvoje podniku bývá vyjádřena v dokumentu, který je stále zpřesňován a soustavně realizován za aktivní účasti zaměstnanců.
Cíle strategického řízení podniku: zabezpečit inovacemi do budoucna: - konkurenční schopnost podniku na světových trzích, - další rozvoj (objem odbytu) podniku, - růst efektivnosti činnosti.
Podnik se ubírá do budoucnosti nikoli s tím, co dělá v současné době, ale s tím co umí, popř. čemu se může doučit. Strategické řízení zahrnuje vytváření podmínek pro rychlou reakci na vznikající podnikatelské příležitosti.
Jak se určí strategické období? Je závislé na základních cílech podniku a časové možnosti cílů dosáhnout.
Fáze strategického řízení: 1. Analýza a prognózy podstatného podnikatelského okolí podniku - vnějšího prostředí (podnikatelské příležitosti, hrozby, předpoklady využití příležitostí). 2. Analýza výchozího postavení podniku - vnitřního prostředí (rozbor silných stránek a slabých stránek podnikatelské činnosti podniku, stanovení specifických podnikatelských předností).
Cíle strategického řízení podniku: zabezpečit inovacemi do budoucna: - konkurenční schopnost podniku na světových trzích, - další rozvoj (objem odbytu) podniku, - růst efektivnosti činnosti.
Podnik se ubírá do budoucnosti nikoli s tím, co dělá v současné době, ale s tím co umí, popř. čemu se může doučit. Strategické řízení zahrnuje vytváření podmínek pro rychlou reakci na vznikající podnikatelské příležitosti.
Jak se určí strategické období? Je závislé na základních cílech podniku a časové možnosti cílů dosáhnout.
Fáze strategického řízení: 1. Analýza a prognózy podstatného podnikatelského okolí podniku - vnějšího prostředí (podnikatelské příležitosti, hrozby, předpoklady využití příležitostí). 2. Analýza výchozího postavení podniku - vnitřního prostředí (rozbor silných stránek a slabých stránek podnikatelské činnosti podniku, stanovení specifických podnikatelských předností).
Zásady managementu podle cílů (MBO):
Zásady managementu podle cílů (MBO): 1. Vrcholový management formuluje cíle strategie rozvoje podniku, odpovídající poslání firmy tak, jak ho stanoví představenstvo a.s. či vlastníci. 2. Linioví i štábní řídící pracovníci, kteří se zúčastnili stanovení cílů strategie rozvoje podniku, zajišťují analogickým postupem rozpracování cílů jimi řízených útvarů. 3. Pro nižší úrovně řízení je obvyklá větší konkrétnost specifických cílů, jejich časový horizont, snaha o kvantifikaci i větší sepětí s motivací ke splnění dané soustavy cílů. 4. Jsou stanovena pravidla pro zpětnovazební informování a plnění cílů jednotlivých úrovní. 5. Z plnění či neplnění stanovených cílů se vyvozují na vertikální úrovni řízení příslušné závěry.
Kritické body, které mohou způsobit neúspěch MBO: - Bez koordinace mohou jednotlivé útvary stanovit kontroverzní cíle. - Problémy v nejnižších organizačních útvarech. Na stanovení cílů a na zpětných vazbách by se měly zúčastňovat všechny stupně řízení, jinak metoda MBO ztrácí na své účinnosti. - Metoda MBO předpokládá akceptování „Teorie Y“, která vychází z teze, že většina lidí chce pracovat a dosahovat dobré výsledky. V souvislosti s tím se musí zaměstnancům poskytovat maximálně možná volnost v jejich práci při plnění cílů, bez zbytečného zatěžování hlášeními a schůzemi a bez zbytečných omezení. - K nejkonfliktnějším problémům při zavádění MBO patří odměňování.
Kritické body, které mohou způsobit neúspěch MBO: - Bez koordinace mohou jednotlivé útvary stanovit kontroverzní cíle. - Problémy v nejnižších organizačních útvarech. Na stanovení cílů a na zpětných vazbách by se měly zúčastňovat všechny stupně řízení, jinak metoda MBO ztrácí na své účinnosti. - Metoda MBO předpokládá akceptování „Teorie Y“, která vychází z teze, že většina lidí chce pracovat a dosahovat dobré výsledky. V souvislosti s tím se musí zaměstnancům poskytovat maximálně možná volnost v jejich práci při plnění cílů, bez zbytečného zatěžování hlášeními a schůzemi a bez zbytečných omezení. - K nejkonfliktnějším problémům při zavádění MBO patří odměňování.
Krátkodobé cíle:
Krátkodobé cíle: lepší organizací práce zrušit do 30 dnů přesčasovou práci, snížit absenci dané skupiny pracovníků z 8% na 4% do šesti měsíců, dosáhnout 5% úrovně ziskovosti z objemu zdaněného ročního prodeje, zvýšit objem ročního prodeje ve stálých cenách o 10% ve srovnání
Kriteria pro stanovení dobrých cílů:
- Pokrývají cíle hlavní charakteristiky mé práce?
- Je seznam cílů moc dlouhý? Pokud ano, mohu vytvářet kombinace cílů?
- Jsou cíle verifikovatelné? Poznám na konci období, zda bylo či nebylo cíle dosaženo?
- Požadují cíle: množství (jaké)?, kvalitu (jakou, nebo určité charakt.)?, čas (kdy)?, náklad (jaké)?
- Představují cíle přiměřenou výzvu (jsou progresivní)?
- Jsou cílům přiřazeny priority (pořadí významnosti atd.)?
- Jsou krátkodobé cíle konzistentní s dlouhodobými cíli?
- Zahrnuje soubor cílů také: zdokonalení cílů?, cíle osobního rozvoje?
- Jsou cíle formulovány a jsou součástí nějakého dokumentu?
- Informoval jsem o těchto cílech všechny, kteří potřebují být informováni?
76. Definujte „management podle cílů“ (MBO). Charakterizujte přednosti MBO. Vysvětlete proces úspěšného řízení podle cílů. Vysvětlete zásady MBO. Které kritické body mohou způsobit neúspěch MBO? Jaké jsou poznatky a návrhy západoevropských firem při realizaci MBO?
Management podle cílů je komplexní manažerský systém, který integruje mnoho klíčových manažerských aktivit do systematického působení a který je cílevědomě zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i cílů firmy.
Kriteria pro stanovení dobrých cílů:
- Pokrývají cíle hlavní charakteristiky mé práce?
- Je seznam cílů moc dlouhý? Pokud ano, mohu vytvářet kombinace cílů?
- Jsou cíle verifikovatelné? Poznám na konci období, zda bylo či nebylo cíle dosaženo?
- Požadují cíle: množství (jaké)?, kvalitu (jakou, nebo určité charakt.)?, čas (kdy)?, náklad (jaké)?
- Představují cíle přiměřenou výzvu (jsou progresivní)?
- Jsou cílům přiřazeny priority (pořadí významnosti atd.)?
- Jsou krátkodobé cíle konzistentní s dlouhodobými cíli?
- Zahrnuje soubor cílů také: zdokonalení cílů?, cíle osobního rozvoje?
- Jsou cíle formulovány a jsou součástí nějakého dokumentu?
- Informoval jsem o těchto cílech všechny, kteří potřebují být informováni?
76. Definujte „management podle cílů“ (MBO). Charakterizujte přednosti MBO. Vysvětlete proces úspěšného řízení podle cílů. Vysvětlete zásady MBO. Které kritické body mohou způsobit neúspěch MBO? Jaké jsou poznatky a návrhy západoevropských firem při realizaci MBO?
Management podle cílů je komplexní manažerský systém, který integruje mnoho klíčových manažerských aktivit do systematického působení a který je cílevědomě zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i cílů firmy.
Jde o to, aby dílčí kolektivy pracovníků, ...
Jde o to, aby dílčí kolektivy pracovníků, dílčí organizační jednotky sice „táhly za různé provazy odpovídající jejich potřebám a zájmům, ale z hlediska firmy ve stejném směru“. V rámci celkové strategie firmy jsou formulovány dlouhodobější dílčí cíle, za jejichž dosažení jsou odpovědné konkrétní osoby.
Přednosti MBO: - MBO nutí manažery přemýšlet o plánování z hlediska výsledků a nejen z hlediska jednotlivých činností či práce, - MBO nutí manažery určit takovou org. strukturu, která umožňuje účelné a hospodárné dosahování cílů, - MBO podporuje pracovníky, aby se se svými cíly ztotožnili, - MBO je budováno na „sebekontrole“ a „sebeřízení“, - MBO pomáhá při vývoji účinné kontroly.
Proces úspěšného řízení podle cílů: Ideálně začíná na vrcholu firmy a má podporu výkonného ředitele. Cíle mohou také vycházet z divizní úrovně nebo i z úrovně nižší. Prvním krokem managera při určování cílů je stanovení toho, čeho by mělo být dosaženo z hlediska účelu, poslání či významných cílů firmy v daném plánovacím období. Cíle je třeba předběžně seřadit z hlediska jejich nadřazenosti. Když podřízení manažeři byli informování o přiměřených všeobecných cíle, přistoupí jejich nadřízený spolu s nimi k vytváření jejich cílů. V této fázi je úloha nadřízeného mimořádně významná. Nadřízení musí naslouchat a spolupracovat s podřízenými a také nést odpovědnost za přiměřenost cílů svých podřízených. Cíle musí mít vazbu na potřebu kapitálu, materiálních a lidských zdrojů. Určování cílů je obtížný úkol, vyžadující rozumné usměrňování nadřízeným a rozsáhlou praxi podřízeného.
Přednosti MBO: - MBO nutí manažery přemýšlet o plánování z hlediska výsledků a nejen z hlediska jednotlivých činností či práce, - MBO nutí manažery určit takovou org. strukturu, která umožňuje účelné a hospodárné dosahování cílů, - MBO podporuje pracovníky, aby se se svými cíly ztotožnili, - MBO je budováno na „sebekontrole“ a „sebeřízení“, - MBO pomáhá při vývoji účinné kontroly.
Proces úspěšného řízení podle cílů: Ideálně začíná na vrcholu firmy a má podporu výkonného ředitele. Cíle mohou také vycházet z divizní úrovně nebo i z úrovně nižší. Prvním krokem managera při určování cílů je stanovení toho, čeho by mělo být dosaženo z hlediska účelu, poslání či významných cílů firmy v daném plánovacím období. Cíle je třeba předběžně seřadit z hlediska jejich nadřazenosti. Když podřízení manažeři byli informování o přiměřených všeobecných cíle, přistoupí jejich nadřízený spolu s nimi k vytváření jejich cílů. V této fázi je úloha nadřízeného mimořádně významná. Nadřízení musí naslouchat a spolupracovat s podřízenými a také nést odpovědnost za přiměřenost cílů svých podřízených. Cíle musí mít vazbu na potřebu kapitálu, materiálních a lidských zdrojů. Určování cílů je obtížný úkol, vyžadující rozumné usměrňování nadřízeným a rozsáhlou praxi podřízeného.
Při stanovení cílů je třeba respektovat:
Při stanovení cílů je třeba respektovat: účelnost projednávání cílů s lidmi (spolupracovníky), kteří je mají realizovat, další stanovení priorit, popř. uspořádání cílů pro postup jejich realizace, zajištění zpětné vazby při plnění cílů, propojení soustavy cílů s odměňováním, motivací a participací jejich realizátorů, nebezpečí zaměňovat cíle za prostředky jejich dosažení.
Vize (poslání) firmy je obecným vyjádřením hlavních směrů činnosti podniku. Někdy se ztotožňuje s „jasnou, sjednocující filozofií“, která může být vyjádřena třeba jen v jedné větě, ale vždy se stává široce propagovanou charakteristikou hlavního úsilí firmy. Platí to jak směrem k vlastním zaměstnancům tak pro externí partnery a potenciální zákazníky firmy.
Např. poslání firmy IBM: „IBM znamená službu“, firmy McDonald: „Kvalita, služba, čistota a hodnota dodávaného zboží“, firmy Polaroid: „Polaroid = inovace“. Význam - ztotožnění zákazníka, zaměstnanců firmy i vedení firmy v jednotném vidění firmy.
Strategické cíle: maximalizace zisku z akce, maximalizace zisku z prodeje, minimalizace ztrát, dosažení určité úrovně zisku, maximalizace vlastního kapitálu, cíle výrobní, cíle inovační.
Vize (poslání) firmy je obecným vyjádřením hlavních směrů činnosti podniku. Někdy se ztotožňuje s „jasnou, sjednocující filozofií“, která může být vyjádřena třeba jen v jedné větě, ale vždy se stává široce propagovanou charakteristikou hlavního úsilí firmy. Platí to jak směrem k vlastním zaměstnancům tak pro externí partnery a potenciální zákazníky firmy.
Např. poslání firmy IBM: „IBM znamená službu“, firmy McDonald: „Kvalita, služba, čistota a hodnota dodávaného zboží“, firmy Polaroid: „Polaroid = inovace“. Význam - ztotožnění zákazníka, zaměstnanců firmy i vedení firmy v jednotném vidění firmy.
Strategické cíle: maximalizace zisku z akce, maximalizace zisku z prodeje, minimalizace ztrát, dosažení určité úrovně zisku, maximalizace vlastního kapitálu, cíle výrobní, cíle inovační.
75. Co je vize (poslání) podniku a jaký má význam?
75. Co je vize (poslání) podniku a jaký má význam? Jaké znáte parametry cílů, požadavky na dobře stanovenou soustavu cílů, co je třeba respektovat při stanovení cílů? Uveďte 5 příkladů strategických cílů a 3 příklady krátkodobých cílů. Vysvětlete význam zájmů skupin při vymezování cílů. Jaká znáte kritéria pro stanovení dobrých cílů?
Parametry cílů jsou:
- věcná, obsahová náplň (čeho se má dosáhnout),
- objekt (funkční činnost), na který se cíle vztahují,
- vyjádření způsobu dosažení cílů, popř. jejich měření (jednotky, kompletnost, podmínky ukončení cílové akce apod.),
- časový horizont dosažení, popř. etapy realizace,
- vazby (podmíněnost na návazné cíle).
Cíle by měly být realizovatelní, ale mobilizující, měly by být vyjadřovány srozumitelně a stručně, měly by motivovat k dobrému výkonu.
Požadavky na dobře stanovenou soustavu cílů: má orientovat řídící činnost manažerů správným směrem, snižuje nejistotu a riziko podnikatelského jednání, pomáhá motivovat činnost manažerů i práci spolupracovníků (podřízených), usnadňuje koordinaci a redukuje konflikty z absence nebo nekonzistence cílů různých skupin lidí, popř. organizací, usnadňuje orientaci profesní a kvalifikační přípravy lidí, zabezpečí racionalizace podnikových činností.
Parametry cílů jsou:
- věcná, obsahová náplň (čeho se má dosáhnout),
- objekt (funkční činnost), na který se cíle vztahují,
- vyjádření způsobu dosažení cílů, popř. jejich měření (jednotky, kompletnost, podmínky ukončení cílové akce apod.),
- časový horizont dosažení, popř. etapy realizace,
- vazby (podmíněnost na návazné cíle).
Cíle by měly být realizovatelní, ale mobilizující, měly by být vyjadřovány srozumitelně a stručně, měly by motivovat k dobrému výkonu.
Požadavky na dobře stanovenou soustavu cílů: má orientovat řídící činnost manažerů správným směrem, snižuje nejistotu a riziko podnikatelského jednání, pomáhá motivovat činnost manažerů i práci spolupracovníků (podřízených), usnadňuje koordinaci a redukuje konflikty z absence nebo nekonzistence cílů různých skupin lidí, popř. organizací, usnadňuje orientaci profesní a kvalifikační přípravy lidí, zabezpečí racionalizace podnikových činností.
Charakteristika postupu plánování:
Charakteristika postupu plánování: uvědomění si příležitosti, stanovení cílů, dále vyhodnocování a hledání možností postupu činností a výběr vhodné varianty, vypracování podpůrných plánů, návrh rozpočtu.
Principy uplatňované v průběhu plánování: 1.) princip omezujícího faktoru (při výběru možností vzít v úvahu faktory, které jsou pro dosažení cílů omezující), 2.) princip pružnosti (případné změny zabudovat do plánů), 3.) princip závazku (plán musí obsahovat období, které je dobře předvídatelné, krátkodobé plány musí být koordinovány s dlouhodobými), 4.) princip navigační změny (v případě nutnosti přehodnotit a přepracovat plány, zabudování pružnosti do plánu).
Charakteristickými znaky plánu jsou účel a časový horizont. Z časového hlediska známe plány dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé. Každý plán má i prostorový rozměr, vymezuje oblast činnosti nebo organizační jednotku, které se týká.
Podnikový plán je nástroj převodu vybrané strategie do činnosti podniku. Plán podniku musí být věcně a časově provázán ve všech svých částech.
72. Charakterizujte stabilitu plánu. Vysvětlete podstatu metody klouzavého plánování.
Stabilita plánu znamená jeho rovnováhu s podmínkami a předpoklady ovlivňujícími jeho tvorbu. Plán musí být adaptabilní, změní-li se podmínky a předpoklady, musí se tyto změny do plánu promítnout.
Principy uplatňované v průběhu plánování: 1.) princip omezujícího faktoru (při výběru možností vzít v úvahu faktory, které jsou pro dosažení cílů omezující), 2.) princip pružnosti (případné změny zabudovat do plánů), 3.) princip závazku (plán musí obsahovat období, které je dobře předvídatelné, krátkodobé plány musí být koordinovány s dlouhodobými), 4.) princip navigační změny (v případě nutnosti přehodnotit a přepracovat plány, zabudování pružnosti do plánu).
Charakteristickými znaky plánu jsou účel a časový horizont. Z časového hlediska známe plány dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé. Každý plán má i prostorový rozměr, vymezuje oblast činnosti nebo organizační jednotku, které se týká.
Podnikový plán je nástroj převodu vybrané strategie do činnosti podniku. Plán podniku musí být věcně a časově provázán ve všech svých částech.
72. Charakterizujte stabilitu plánu. Vysvětlete podstatu metody klouzavého plánování.
Stabilita plánu znamená jeho rovnováhu s podmínkami a předpoklady ovlivňujícími jeho tvorbu. Plán musí být adaptabilní, změní-li se podmínky a předpoklady, musí se tyto změny do plánu promítnout.
Tato metoda spočívá v tom, ...
Tato metoda spočívá v tom, že podnikový plán je z časového hlediska rozdělen na několik stejně dlouhých jednotkových období. V intervalech odpovídajících délce jednotkových období je plán zpřesňován a zároveň prodloužen o další jednotkové období.
73. Jaké části má zpravidla roční plán podniku.
1.) plán prodeje, 2.) plán investic, 3.) plán výroby, 4.) plán nákupu, 5.) plán personální, 6.) plán finanční, 7.) plán rozvoje vědy a techniky.
Při tvorbě dlouhodobých plánů mají prioritu činnosti spojené s tvorbou plánu prodeje, finančního plánu, plánu vědy a techniky.
74. Vysvětlete obsah pojmu „controlling“.
Controlling zjednodušeně znamená ekonomické řízení. Hlavními úkoly controllingu je: plánování, rozbory, daňové záležitosti, zprávy státním orgánům, ochrana majetku, hodnocení a poradenství, rozbor vývoje prostředí, kde podnik působí. O controllingu lze hovořit pouze tehdy, má-li podnik koordinovaný systém plánování, kontroly a informování, která zajišťuje plnění celého souboru zmíněních úkolů.
73. Jaké části má zpravidla roční plán podniku.
1.) plán prodeje, 2.) plán investic, 3.) plán výroby, 4.) plán nákupu, 5.) plán personální, 6.) plán finanční, 7.) plán rozvoje vědy a techniky.
Při tvorbě dlouhodobých plánů mají prioritu činnosti spojené s tvorbou plánu prodeje, finančního plánu, plánu vědy a techniky.
74. Vysvětlete obsah pojmu „controlling“.
Controlling zjednodušeně znamená ekonomické řízení. Hlavními úkoly controllingu je: plánování, rozbory, daňové záležitosti, zprávy státním orgánům, ochrana majetku, hodnocení a poradenství, rozbor vývoje prostředí, kde podnik působí. O controllingu lze hovořit pouze tehdy, má-li podnik koordinovaný systém plánování, kontroly a informování, která zajišťuje plnění celého souboru zmíněních úkolů.
70. Vysvětlete průběžné manažerské funkce,
70. Vysvětlete průběžné manažerské funkce, jejich vzájemný vztah, jejich vztah k sekvenčním manažerským funkcím.
Průběžné manažerské funkce zahrnují: analyzování řešených problémů, rozhodování, komunikace při realizaci. U každé sekvenční funkce je nutné uplatňovat i průběžné funkce.
71. Definujte plánování, uveďte charakteristiky plánování, jeho význam v managementu podniku, význam zpětné vazby. Charakterizujte postup plánování. Vysvětlete principy uplatňované v průběhu plánovacího procesu. Vysvětlete charakteristické znaky plánu. Charakterizujte provázanost plánu a její význam.
Plánování je proces zpracování a přijímání důležitých rozhodnutí o cílech činnosti a prostředcích k jejich efektivnímu dosažení.
Charakteristikou plánování je 1.) priorita mezi manažerskými funkcemi, 2.) přispívá k dosažení cílů podniku, 3.) umožňuje efektivní provádění činnosti a 4.) vztahuje se na veškeré činnosti. Velký důraz je kladen na zpětnou vazbu danou kontrolou plnění plánu.
Průběžné manažerské funkce zahrnují: analyzování řešených problémů, rozhodování, komunikace při realizaci. U každé sekvenční funkce je nutné uplatňovat i průběžné funkce.
71. Definujte plánování, uveďte charakteristiky plánování, jeho význam v managementu podniku, význam zpětné vazby. Charakterizujte postup plánování. Vysvětlete principy uplatňované v průběhu plánovacího procesu. Vysvětlete charakteristické znaky plánu. Charakterizujte provázanost plánu a její význam.
Plánování je proces zpracování a přijímání důležitých rozhodnutí o cílech činnosti a prostředcích k jejich efektivnímu dosažení.
Charakteristikou plánování je 1.) priorita mezi manažerskými funkcemi, 2.) přispívá k dosažení cílů podniku, 3.) umožňuje efektivní provádění činnosti a 4.) vztahuje se na veškeré činnosti. Velký důraz je kladen na zpětnou vazbu danou kontrolou plnění plánu.
Poslání a filosofie
2.2. Poslání a filosofie
Poslání:
• zaměřeno na příležitosti a potřeby vnějšího prostředí
• musí být formulováno tak, aby organizace dělala vše lépe než dosud
• dlouhodobá platnost, nemá se měnit
• srozumitelné a jasné
• možnost formulovat další cíle
Filosofie
• konkretizace poslání
• určeno jen veřejnosti (zákazníkům)
• zaměstnancům
• obchodním společníkům (uvést spolehlivost a stálost naší firmy)
• vlastníkům, akcionářům
3. Typy strategií
• rozdělují se na dílčí, základní
• rozlišuje se podle časového, věcného hlediska
Základní rozvojové strategie
-TRHY – ZÁKAZNÍCI
-Stávající-Nové
PRODUKTY-Stávající-pronikání trhu-rozvoj trhu
-Nové-rozvoj produktu-diverzifikace
Marketingové strategie podle Kotlera
• tržní vůdce
• vyzyvatel
• následovník
• troškař
Klasifikace strategií (podle Portera)
• každá firma podniká v nějakém odvětví
• vstupuje do konkurence v odvětví
• cílem všech strategií je obstát v konkurenci s ostatními výrobci (kniha Konkurenční výhoda)
3 základní typy konkurenčních strategií:
1. Nízké náklady – prvenství v nákladech
2. Diferenciace (odlišení) – způsob prodeje, vlastnosti, služby, …
3. Soustředění pozornosti – soustředění na určitou skupinu
Poslání:
• zaměřeno na příležitosti a potřeby vnějšího prostředí
• musí být formulováno tak, aby organizace dělala vše lépe než dosud
• dlouhodobá platnost, nemá se měnit
• srozumitelné a jasné
• možnost formulovat další cíle
Filosofie
• konkretizace poslání
• určeno jen veřejnosti (zákazníkům)
• zaměstnancům
• obchodním společníkům (uvést spolehlivost a stálost naší firmy)
• vlastníkům, akcionářům
3. Typy strategií
• rozdělují se na dílčí, základní
• rozlišuje se podle časového, věcného hlediska
Základní rozvojové strategie
-TRHY – ZÁKAZNÍCI
-Stávající-Nové
PRODUKTY-Stávající-pronikání trhu-rozvoj trhu
-Nové-rozvoj produktu-diverzifikace
Marketingové strategie podle Kotlera
• tržní vůdce
• vyzyvatel
• následovník
• troškař
Klasifikace strategií (podle Portera)
• každá firma podniká v nějakém odvětví
• vstupuje do konkurence v odvětví
• cílem všech strategií je obstát v konkurenci s ostatními výrobci (kniha Konkurenční výhoda)
3 základní typy konkurenčních strategií:
1. Nízké náklady – prvenství v nákladech
2. Diferenciace (odlišení) – způsob prodeje, vlastnosti, služby, …
3. Soustředění pozornosti – soustředění na určitou skupinu
Proces Strategického managementu
2. Proces Strategického managementu. Modely procesu strategického managementu
• posloupnost kroků od stanovení cílů až po zavedení strategie
2.1. Modely:
Průzkum prostředí
Formulace strategie
Implementace strategie
Hodnocení a kontrola
Thomsonův model
předmět podnikání a poslání
stanovení cílů
volba strategie
implementace strategie
hodnocení a změny
Převládající model
Poslání
Filosofie
(příležitosti a hrozby) PH – Strategický profil - SS (silné a slabé stránky)
SWOT
Tvorba strategií
Výběr alternativy
Implementace
Kontrola a úpravy
Pierce – Robinsonův model
Věcné kritérium pro rozlišení (Dargelet)
Též přístup k managementu:
• informační
• inovační
• technický
• marketingový
• finanční
• posloupnost kroků od stanovení cílů až po zavedení strategie
2.1. Modely:
Průzkum prostředí
Formulace strategie
Implementace strategie
Hodnocení a kontrola
Thomsonův model
předmět podnikání a poslání
stanovení cílů
volba strategie
implementace strategie
hodnocení a změny
Převládající model
Poslání
Filosofie
(příležitosti a hrozby) PH – Strategický profil - SS (silné a slabé stránky)
SWOT
Tvorba strategií
Výběr alternativy
Implementace
Kontrola a úpravy
Pierce – Robinsonův model
Věcné kritérium pro rozlišení (Dargelet)
Též přístup k managementu:
• informační
• inovační
• technický
• marketingový
• finanční
Kontrola
VIII. Kontrola
1. Proces kontroly
• poslední manažerská funkce – je obsahem činnosti každého vedoucího pracovníka
• je povinností každého vedoucího pracovníka
• je druhou stránkou plánování
Kontrola – soustavné, kritické hodnocení jevů, které nastaly, nastávají, nebo mohou v budoucnu nastat
Cíl kontroly – není odhalování nedostatků a likvidace (pouze prostř. k cíli) dosahování lepších výsledků podniku
• každý proces kontroly začíná zjišťováním a sběrem informací
• kontrolní útvar je vybaven pracovníky, kteří mohou provádět různé druhy kontrol
• informace -> účetnictví, rozpočetnictví, statistika, personální oddělení, mzdové oddělení, písemné zprávy a hlášení, podnikové plány, rozhovory se zaměsnanci, stížnosti
• součástí získání informací je ověření správnosti informací: věcná správnost (podpisy); formální správnost (zda to odpovídá skutečnosti)
2. Funkce kontroly
a) Vypracovávat standardy (kritické kontrolní body), normy, ukazatele, …
b) Dohlížecí činnost – neustále dohlížet na dodržování pracovních a technických postupů; koloběhu dokladů, právních předpisů, příkazů, …
c) Připravovat podklady pro řízení podle odchylek
d) Využívání výsledků pro vypracování plánu pro příští období (poučit se z chyb)
3. Druhy kontroly
• Dílčí – na jednotlivý problém
• Komplexní
• Pravidelná – seznam pravidelných kontrolních aktivit
• Nepravidelná
• Přímá
• Nepřímá – kontrola dokladů, které jdou mimo kontrolní jednotku
• Kontrola s vazbou dopřednou (na vstupech) – zjišťování odchylek zdrojů, které vstupují do výrobních procesů (materiál, suroviny, přijímání zaměstnanců, …)
• Kontrola průběžná (v reálném čase) – stav zásob, právě probíhající procesy, …
• Kontrola se zpětnou vazbou (na výstupu) – stav po skončení určitého období; poučení pro období příští období. Pro stanovení plánu.
1. Proces kontroly
• poslední manažerská funkce – je obsahem činnosti každého vedoucího pracovníka
• je povinností každého vedoucího pracovníka
• je druhou stránkou plánování
Kontrola – soustavné, kritické hodnocení jevů, které nastaly, nastávají, nebo mohou v budoucnu nastat
Cíl kontroly – není odhalování nedostatků a likvidace (pouze prostř. k cíli) dosahování lepších výsledků podniku
• každý proces kontroly začíná zjišťováním a sběrem informací
• kontrolní útvar je vybaven pracovníky, kteří mohou provádět různé druhy kontrol
• informace -> účetnictví, rozpočetnictví, statistika, personální oddělení, mzdové oddělení, písemné zprávy a hlášení, podnikové plány, rozhovory se zaměsnanci, stížnosti
• součástí získání informací je ověření správnosti informací: věcná správnost (podpisy); formální správnost (zda to odpovídá skutečnosti)
2. Funkce kontroly
a) Vypracovávat standardy (kritické kontrolní body), normy, ukazatele, …
b) Dohlížecí činnost – neustále dohlížet na dodržování pracovních a technických postupů; koloběhu dokladů, právních předpisů, příkazů, …
c) Připravovat podklady pro řízení podle odchylek
d) Využívání výsledků pro vypracování plánu pro příští období (poučit se z chyb)
3. Druhy kontroly
• Dílčí – na jednotlivý problém
• Komplexní
• Pravidelná – seznam pravidelných kontrolních aktivit
• Nepravidelná
• Přímá
• Nepřímá – kontrola dokladů, které jdou mimo kontrolní jednotku
• Kontrola s vazbou dopřednou (na vstupech) – zjišťování odchylek zdrojů, které vstupují do výrobních procesů (materiál, suroviny, přijímání zaměstnanců, …)
• Kontrola průběžná (v reálném čase) – stav zásob, právě probíhající procesy, …
• Kontrola se zpětnou vazbou (na výstupu) – stav po skončení určitého období; poučení pro období příští období. Pro stanovení plánu.
Strategický management
IX. Strategický management
1. Pojem a obsah strategického managementu
• Strategický management – aplikace principů obecného managementu při vypracování a realizaci strategických záměrů (cílů) podniku
• Strategie – obsahuje cíle, způsoby dosažení; písemný materiál
• Charakteristika strategického managementu (v ČR) – 80% firem se strategií nezabývalo
1.1. Vznik a vývoj Strategického managementu
• vznik v USA v roce 1971 na universitě v Pittsburghu
• reakce amerických firem na rozpínavost Japonců na amerických trzích
• Strategické řízení => u něj je důležité strategické myšlení
1.2. Principy strategického myšlení
• Princip variantnosti – máme tendenci opakovat věci z dřívějška; 1. variantu bereme jako samozřejmou (bez zamyšlení)
• Princip celosvětového systémového přístupu – dobrá strategie podniku musí vycházet z analýzy celosvětového vnějšího prostředí
• Princip tvůrčího přístupu – na trhu se prosadí firma, která neustále přináší něco nového. Princip tvůrčí destrukce – neustálá inovace
• Princip interdisciplinarity – využívání poznatků z různých vědních disciplín
• Princip koncentrace zdrojů – je výhodnější soustředit zdroje na jednu strategii
• Princip závodu s časem – rychle vyvíjet
Požadavky na manažera (podle Portera)
1. schopnosti a dovednosti tvořivého a komplexního myšlení
2. zjišťování a analýzy informací o vnějším prostředí
3. schopnosti a dovednosti vytyčovat dlouhodobé strategické cíle
4. schopnost přesvědčit podřízené o jejich správnosti (cílů) a motivovat je
5. převzít metody a způsoby, které uplatňují manažeři úspěšných podniků
6. schopnost opouštět stávající výrobky a služby (i úspěšné), manažer by nikdy neměl být spokojený se současným stavem
7. měl by si věřit
8. měl by mít intuici – předvídání vývoje
Příprava manažera pro strategické myšlení
1. uplatňování prvků silné podnikové kultury při přijímání zaměstnanců
2. pověřování pracovníků různými pracovními úkoly
3. zapojování do projektu
4. získání návyků obecných principů – chápat systémový přístup
1. Pojem a obsah strategického managementu
• Strategický management – aplikace principů obecného managementu při vypracování a realizaci strategických záměrů (cílů) podniku
• Strategie – obsahuje cíle, způsoby dosažení; písemný materiál
• Charakteristika strategického managementu (v ČR) – 80% firem se strategií nezabývalo
1.1. Vznik a vývoj Strategického managementu
• vznik v USA v roce 1971 na universitě v Pittsburghu
• reakce amerických firem na rozpínavost Japonců na amerických trzích
• Strategické řízení => u něj je důležité strategické myšlení
1.2. Principy strategického myšlení
• Princip variantnosti – máme tendenci opakovat věci z dřívějška; 1. variantu bereme jako samozřejmou (bez zamyšlení)
• Princip celosvětového systémového přístupu – dobrá strategie podniku musí vycházet z analýzy celosvětového vnějšího prostředí
• Princip tvůrčího přístupu – na trhu se prosadí firma, která neustále přináší něco nového. Princip tvůrčí destrukce – neustálá inovace
• Princip interdisciplinarity – využívání poznatků z různých vědních disciplín
• Princip koncentrace zdrojů – je výhodnější soustředit zdroje na jednu strategii
• Princip závodu s časem – rychle vyvíjet
Požadavky na manažera (podle Portera)
1. schopnosti a dovednosti tvořivého a komplexního myšlení
2. zjišťování a analýzy informací o vnějším prostředí
3. schopnosti a dovednosti vytyčovat dlouhodobé strategické cíle
4. schopnost přesvědčit podřízené o jejich správnosti (cílů) a motivovat je
5. převzít metody a způsoby, které uplatňují manažeři úspěšných podniků
6. schopnost opouštět stávající výrobky a služby (i úspěšné), manažer by nikdy neměl být spokojený se současným stavem
7. měl by si věřit
8. měl by mít intuici – předvídání vývoje
Příprava manažera pro strategické myšlení
1. uplatňování prvků silné podnikové kultury při přijímání zaměstnanců
2. pověřování pracovníků různými pracovními úkoly
3. zapojování do projektu
4. získání návyků obecných principů – chápat systémový přístup
Sdílené rozhodování
3. Sdílené rozhodování
• označuje styl vedení
• sdílené -> vedoucí pracovník sdílí mnoho názorů s jinými
• Všude přibylo očekávání – manažer sám očekává, jak ten jeho styl vedení zapůsobí
• Rozhodovací kontinuum – další způsob u sdíleného vedení. Ukazuje, že není pouze styl autoritativní a demokratický, ale že existuje více způsobů vedení.
1. manažer rozhoduje a vyhlašuje svá rozhodnutí
2. rozhodnutí „prodává“
3. předkládá nápady a vyzývá k dotazům
4. předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit
5. předkládá problém, shromáždí návrhy a rozhodnutí
6. manažer určí omezení a požádá o rozhodnutí skupinu
7. manažer dovolí podřízeným jednat v rámci uč. nadříz.
• označuje styl vedení
• sdílené -> vedoucí pracovník sdílí mnoho názorů s jinými
• Všude přibylo očekávání – manažer sám očekává, jak ten jeho styl vedení zapůsobí
• Rozhodovací kontinuum – další způsob u sdíleného vedení. Ukazuje, že není pouze styl autoritativní a demokratický, ale že existuje více způsobů vedení.
1. manažer rozhoduje a vyhlašuje svá rozhodnutí
2. rozhodnutí „prodává“
3. předkládá nápady a vyzývá k dotazům
4. předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit
5. předkládá problém, shromáždí návrhy a rozhodnutí
6. manažer určí omezení a požádá o rozhodnutí skupinu
7. manažer dovolí podřízeným jednat v rámci uč. nadříz.
Funkční vedení
3.1. Funkční vedení
Každý vedoucí pracovník musí:
• přesně definovat úkol
• plánovat činnost svého útvaru
• zvyšovat kvalifikaci všech svých pracovníků (vzdělávat, komunikovat, zaškolovat)
• vyhodnocovat jednotlivé pracovníky
• motivovat pracovníky k plnění úkolu (odměňování)
• kontrolovat pravidelně činnost celého pracoviště
• být příkladem pro pracovníky
3.2. Filosofie vedení jednoho člověka
• každý vedoucí je jedinečná osobnost (liší se od jiných schopnostmi, dovednostmi, zkušenostmi, odborností, …)
• každý vedoucí pracovník by si měl vytvořit vlastní filosofii vedení; způsoby, které mu nejvíce vyhovují. Ty by měl využívat a neměnit, protože to se mu stejně nepodaří
PODPŮRNÝ SYSTÉM VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA
• vedoucí pracovník potřebuje přátele
• měl by si vytvořit tabulku lidí, kterou má v zaměstnání i mimo něj (v osobním životě)
• potřebuje osobu, která:
1. Mu pomůže řešit problémy
2. Řekne mu: „Děláš to dobře“ (podpora v nejistotě)
3. Utěší ho
4. Oslaví s ním úspěchy
Každý vedoucí pracovník musí:
• přesně definovat úkol
• plánovat činnost svého útvaru
• zvyšovat kvalifikaci všech svých pracovníků (vzdělávat, komunikovat, zaškolovat)
• vyhodnocovat jednotlivé pracovníky
• motivovat pracovníky k plnění úkolu (odměňování)
• kontrolovat pravidelně činnost celého pracoviště
• být příkladem pro pracovníky
3.2. Filosofie vedení jednoho člověka
• každý vedoucí je jedinečná osobnost (liší se od jiných schopnostmi, dovednostmi, zkušenostmi, odborností, …)
• každý vedoucí pracovník by si měl vytvořit vlastní filosofii vedení; způsoby, které mu nejvíce vyhovují. Ty by měl využívat a neměnit, protože to se mu stejně nepodaří
PODPŮRNÝ SYSTÉM VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA
• vedoucí pracovník potřebuje přátele
• měl by si vytvořit tabulku lidí, kterou má v zaměstnání i mimo něj (v osobním životě)
• potřebuje osobu, která:
1. Mu pomůže řešit problémy
2. Řekne mu: „Děláš to dobře“ (podpora v nejistotě)
3. Utěší ho
4. Oslaví s ním úspěchy
Manažerská mřížka
2.3. Manažerská mřížka
• systém GRID
1, 1 – slabé ochuzené vedení
1, 9 – přátelství, všichni jsou k sobě laskaví
9, 1 – autoritativní styl (plnění úkolů)
5, 5 – rovnovážné vedení (nestaví si vysoké cíle)
9, 9 – založeno na týmové práci, je považováno za ideální
2.4. Situační vedení
• 4 skupiny faktorů:
a) Vedoucí pracovník, vlastnosti a sklon k určitému typu
b) Podřízený pracovník (spolupracovník) – zkušenosti, ochota přijímat a plnit pracovní úkoly
c) Typ organizace – výrobní, obchodní, vědecká instituce, …
d) Povaha prostředí – situace (v užším smyslu), ve které se úkol řeší
• Charakteristika situačního vedení: pro určitou situaci uplatníme určitý styl
a) Fiedlerův model (vůdcovský)
• 3 faktory:
• vztahy mezi vedoucími a členy skupiny
• ovlivněnost strukturou úkolu
• moc – silná, slabá pravomoc
• jinak se také nazývá Kontingemční teorie vedení
• systém GRID
1, 1 – slabé ochuzené vedení
1, 9 – přátelství, všichni jsou k sobě laskaví
9, 1 – autoritativní styl (plnění úkolů)
5, 5 – rovnovážné vedení (nestaví si vysoké cíle)
9, 9 – založeno na týmové práci, je považováno za ideální
2.4. Situační vedení
• 4 skupiny faktorů:
a) Vedoucí pracovník, vlastnosti a sklon k určitému typu
b) Podřízený pracovník (spolupracovník) – zkušenosti, ochota přijímat a plnit pracovní úkoly
c) Typ organizace – výrobní, obchodní, vědecká instituce, …
d) Povaha prostředí – situace (v užším smyslu), ve které se úkol řeší
• Charakteristika situačního vedení: pro určitou situaci uplatníme určitý styl
a) Fiedlerův model (vůdcovský)
• 3 faktory:
• vztahy mezi vedoucími a členy skupiny
• ovlivněnost strukturou úkolu
• moc – silná, slabá pravomoc
• jinak se také nazývá Kontingemční teorie vedení
Model Blancharda a Herseye
b) Model Blancharda a Herseye
• Speciálně zaměřený na podřízené, kteří jsou dále vedoucími. Někdy se tato metoda nazývá Cesta => Cíl (jak vychovat z podřízeného dokonalého vedoucího, cesta začíná v S1 -> končí v S4). Základním faktorem je zralost podřízeného pracovníka (ochota podřízeného přijímat a ochotně vykonávat pracovní úkoly; touha vedoucího po úspěchu => cesta ke kariérovému postupu)
S1 – zaměstnanec nastoupí poprvé do zaměstnání (po škole) nebo už někde pracoval a přišel poprvé do určité firmy. Tento pracovník je veden pomocí NAŘIZOVÁNÍ. Vysoce direktivní styl a málo podporující (pouze plní úkoly).
S2 – KOUČOVÁNÍ – direktivní, ale přizpůsobí diskusi o plnění úkolů. Ověřování znalostí, ale přesto pořád rozhoduje nadřízený.
S3 – PODPOROVÁNÍ – samostatné návrhy, komunikace mezi nadřízeným a podřízeným; podřízený pracuje částečně samostatně.
S4 – DELEGOVÁNÍ – pravomoci a odpovědnost, vedoucí pouze předá cíle. Zde je výchova ukončena.
c) Rozhodovací model podle Vrooma a Yettona
• rozhodovací strom
• 3 typy vedení:
1. Autoritativní – uplatňují se ve dvou variantách:
• vedoucí získá informace sám
• vedoucí získá informace od svých podřízených
2. Konzultativní – konzultuje problém:
• s jednotlivci
• s týmem
V obou případech rozhodne sám, ale je na něm, zda bere nebo nebere výsledky konzultace v úvahu.
3. Skupinový – vždy rozhoduje se skupinou
• Speciálně zaměřený na podřízené, kteří jsou dále vedoucími. Někdy se tato metoda nazývá Cesta => Cíl (jak vychovat z podřízeného dokonalého vedoucího, cesta začíná v S1 -> končí v S4). Základním faktorem je zralost podřízeného pracovníka (ochota podřízeného přijímat a ochotně vykonávat pracovní úkoly; touha vedoucího po úspěchu => cesta ke kariérovému postupu)
S1 – zaměstnanec nastoupí poprvé do zaměstnání (po škole) nebo už někde pracoval a přišel poprvé do určité firmy. Tento pracovník je veden pomocí NAŘIZOVÁNÍ. Vysoce direktivní styl a málo podporující (pouze plní úkoly).
S2 – KOUČOVÁNÍ – direktivní, ale přizpůsobí diskusi o plnění úkolů. Ověřování znalostí, ale přesto pořád rozhoduje nadřízený.
S3 – PODPOROVÁNÍ – samostatné návrhy, komunikace mezi nadřízeným a podřízeným; podřízený pracuje částečně samostatně.
S4 – DELEGOVÁNÍ – pravomoci a odpovědnost, vedoucí pouze předá cíle. Zde je výchova ukončena.
c) Rozhodovací model podle Vrooma a Yettona
• rozhodovací strom
• 3 typy vedení:
1. Autoritativní – uplatňují se ve dvou variantách:
• vedoucí získá informace sám
• vedoucí získá informace od svých podřízených
2. Konzultativní – konzultuje problém:
• s jednotlivci
• s týmem
V obou případech rozhodne sám, ale je na něm, zda bere nebo nebere výsledky konzultace v úvahu.
3. Skupinový – vždy rozhoduje se skupinou
Vedení
VII. Vedení
1. Pojem a obsah vedení
• činnost, kterou vykonává vedoucí pracovník
• proces ovlivňování podřízených nebo spolupracovníků za účelem dosahování podnikových cílů
• moderní způsob vedení preferuje lidi, proto se pojem „vedení“ už moc neužívá, ale mluví se o „sdíleném rozhodování“. Lidé totiž nemají rádi přikazování. Užívá se, že vedoucí pracovník má spolupracovníky (ne podřízené !)
• průměrný vedoucí pracovník se liší od průměrného vedoucího:
• vyšším vzděláním
• vyšší spolehlivostí při plnění pracovních úkolů
• vyšší aktivitou, iniciativou při plnění pracovních úkolů
• vyšší mzdou a společenským postavením
• vedoucí musí mít určité vlastnosti osobnosti, aby byl úspěšným vedoucím. Základním předpokladem úspěšnosti jsou znalosti: odborné (důležité zejména zpočátku) a všeobecné (důležité v pozdější fázi pracovní kariéry)
• tyto znalosti jsou předpokladem k autoritě. Autoritu má ten vedoucí, který je respektován. Každý vedoucí má dvojí autoritu:
a) Legitimní – je spojena s pravomocí, kterou získá, jakmile vstoupí do určité funkce. Z dané funkce vyplývají určité pravomoci. K dispozici má donucovací prostředky (např. výše mzdy) -> vyplývá z dané funkce
b) Osobní (získaná) – založena na vlastnostech osobnosti, vzdělání, kvalifikaci, postojích k lidem. Nemusí nařizovat – zaměstnanci ho za vedoucího skutečně považují.
• podmínky úspěšnosti: neustále rozšiřovat znalosti, udržovat si osobní autoritu (můžu o ni kdykoli přijít)
2. Způsoby vedení
• je jich mnoho a neexistuje jediný nejlepší styl vedení
1. Pojem a obsah vedení
• činnost, kterou vykonává vedoucí pracovník
• proces ovlivňování podřízených nebo spolupracovníků za účelem dosahování podnikových cílů
• moderní způsob vedení preferuje lidi, proto se pojem „vedení“ už moc neužívá, ale mluví se o „sdíleném rozhodování“. Lidé totiž nemají rádi přikazování. Užívá se, že vedoucí pracovník má spolupracovníky (ne podřízené !)
• průměrný vedoucí pracovník se liší od průměrného vedoucího:
• vyšším vzděláním
• vyšší spolehlivostí při plnění pracovních úkolů
• vyšší aktivitou, iniciativou při plnění pracovních úkolů
• vyšší mzdou a společenským postavením
• vedoucí musí mít určité vlastnosti osobnosti, aby byl úspěšným vedoucím. Základním předpokladem úspěšnosti jsou znalosti: odborné (důležité zejména zpočátku) a všeobecné (důležité v pozdější fázi pracovní kariéry)
• tyto znalosti jsou předpokladem k autoritě. Autoritu má ten vedoucí, který je respektován. Každý vedoucí má dvojí autoritu:
a) Legitimní – je spojena s pravomocí, kterou získá, jakmile vstoupí do určité funkce. Z dané funkce vyplývají určité pravomoci. K dispozici má donucovací prostředky (např. výše mzdy) -> vyplývá z dané funkce
b) Osobní (získaná) – založena na vlastnostech osobnosti, vzdělání, kvalifikaci, postojích k lidem. Nemusí nařizovat – zaměstnanci ho za vedoucího skutečně považují.
• podmínky úspěšnosti: neustále rozšiřovat znalosti, udržovat si osobní autoritu (můžu o ni kdykoli přijít)
2. Způsoby vedení
• je jich mnoho a neexistuje jediný nejlepší styl vedení
Vedení založené na využívání pravomoci
2.1. Vedení založené na využívání pravomoci
Autoritativní – o všem rozhodují sami, nepřipouští diskusi
Liberální – využívá jen autoritu získanou; ponechá vše na podřízených (spoléhá na ně) – „Však to udělejte, vy víte jak“
Demokratický – diskutuje se spolupracovníky, chce od nich návrhy pak se přikloní buď k autoritativnímu nebo k liberálnímu vedení
Volný průběh – nedělá nic
2.2. LIKERTŮV model vedení
• vedoucí jako osoba má určitý postoj k práci
Práce – kontroluje, zadává pečlivě práci
Lidé – vžívá se do pocitů lidí (dá jim volno, když potřebují). Přátelský. Stanoví cíle a nechá je, aby si sami zvolili postupy.
Způsoby vedení (podle zaměření na lidi nebo na práci)
Konzultativní – důvěřuje podřízeným, komunikuje
Participativně skupinový – obdobné jako demokratický styl, společné rozhodování
Exploativně autoritativní – autoritativní styl, základní nástroje – donucovací prostředky, komunikaci spíše potlačuje, o všem rozhoduje sám
Laskavě autoritativní – nechá se tomu volný průběh
Autoritativní – o všem rozhodují sami, nepřipouští diskusi
Liberální – využívá jen autoritu získanou; ponechá vše na podřízených (spoléhá na ně) – „Však to udělejte, vy víte jak“
Demokratický – diskutuje se spolupracovníky, chce od nich návrhy pak se přikloní buď k autoritativnímu nebo k liberálnímu vedení
Volný průběh – nedělá nic
2.2. LIKERTŮV model vedení
• vedoucí jako osoba má určitý postoj k práci
Práce – kontroluje, zadává pečlivě práci
Lidé – vžívá se do pocitů lidí (dá jim volno, když potřebují). Přátelský. Stanoví cíle a nechá je, aby si sami zvolili postupy.
Způsoby vedení (podle zaměření na lidi nebo na práci)
Konzultativní – důvěřuje podřízeným, komunikuje
Participativně skupinový – obdobné jako demokratický styl, společné rozhodování
Exploativně autoritativní – autoritativní styl, základní nástroje – donucovací prostředky, komunikaci spíše potlačuje, o všem rozhoduje sám
Laskavě autoritativní – nechá se tomu volný průběh
Organizační kultura podniku
5. Organizační kultura podniku
• specifické způsoby interakce a komunikace mezi lidmi (zvyklosti, obyčeje, …)
• 3 charakteristické skupiny:
1. Představy a východiska
• vztah k okolnímu světu
• životní představy , hodnoty a postoje zaměstnanců
• ovlivňování vedením
• organizace vyžaduje, aby postoje a hodnoty byly jednotné
2. Speciální normy a standardy jednání
• vytvořeny vrcholovým managementem
• projevují se v pracovní kázni (např. dodržování pracovní doby)
• určena pro zaměstnance – hodnocení disciplíny a morálky zaměstnanců
• postupy povyšování, hodnocení, …
3. Systém symbolů
• určeny navenek (zákazníkům, odběratelům, široké veřejnosti, …) => Logo, hesla
• specifické způsoby interakce a komunikace mezi lidmi (zvyklosti, obyčeje, …)
• 3 charakteristické skupiny:
1. Představy a východiska
• vztah k okolnímu světu
• životní představy , hodnoty a postoje zaměstnanců
• ovlivňování vedením
• organizace vyžaduje, aby postoje a hodnoty byly jednotné
2. Speciální normy a standardy jednání
• vytvořeny vrcholovým managementem
• projevují se v pracovní kázni (např. dodržování pracovní doby)
• určena pro zaměstnance – hodnocení disciplíny a morálky zaměstnanců
• postupy povyšování, hodnocení, …
3. Systém symbolů
• určeny navenek (zákazníkům, odběratelům, široké veřejnosti, …) => Logo, hesla
Tři typy firem
• 3 typy firem:
1. Se silnou (přísnou) podnikovou kulturou – uvědomují si význam kultury pro stabilizaci zaměstnanců a firmy, dlouhodobě ji budují
• firma si vytváří vlastní model zaměstnanosti (zásady, vlastnosti osobnosti, schopnosti, dovednosti, vědomosti, charakteristické vlastnosti, postoj k práci)
• podrobně vypracované adaptační příručky – pro nově nastupujícího zaměstnance (požadavky, hodnocení, co nesmí dělat, …). Např. ABB – všechny pobočky na celém světě mají stejnou podnikovou kulturu.
• tvrdé podmínky při přijímání nových zaměstnanců (někdy odrazují už na začátku) -> kdo se nezalekne a vytrvá, ten bude mít úspěch
• po přijetí pracovníka ho nedávají na funkci, na kterou se hlásil a byl přijat. Zpravidla ho dají na nižší místa, aby poznal různá pracoviště => potom si uvědomí souvislosti pro funkci, kterou žádal a kterou nakonec dostane (je to trvá déle)
• odměnu stanoví podle výsledků práce
• kladou důraz na ztotožnění zaměstnanců s cíli a hodnotami organizace
2. Uvědomují si velký význam kultury a začínají ji cílevědomě vytvářet (banky, pojišťovny, firmy kladoucí důraz na zaměstnance)
3. Zatím si neuvědomují význam kultury a nic pro to nedělají (firmy s nejednotným vedením, konflikty, firmy v úpadku, krizi). Mají podnikatelskou kulturu, ale chaotickou, která spíše firmě škodí, než aby jí pomohla se rozvíjet.
1. Se silnou (přísnou) podnikovou kulturou – uvědomují si význam kultury pro stabilizaci zaměstnanců a firmy, dlouhodobě ji budují
• firma si vytváří vlastní model zaměstnanosti (zásady, vlastnosti osobnosti, schopnosti, dovednosti, vědomosti, charakteristické vlastnosti, postoj k práci)
• podrobně vypracované adaptační příručky – pro nově nastupujícího zaměstnance (požadavky, hodnocení, co nesmí dělat, …). Např. ABB – všechny pobočky na celém světě mají stejnou podnikovou kulturu.
• tvrdé podmínky při přijímání nových zaměstnanců (někdy odrazují už na začátku) -> kdo se nezalekne a vytrvá, ten bude mít úspěch
• po přijetí pracovníka ho nedávají na funkci, na kterou se hlásil a byl přijat. Zpravidla ho dají na nižší místa, aby poznal různá pracoviště => potom si uvědomí souvislosti pro funkci, kterou žádal a kterou nakonec dostane (je to trvá déle)
• odměnu stanoví podle výsledků práce
• kladou důraz na ztotožnění zaměstnanců s cíli a hodnotami organizace
2. Uvědomují si velký význam kultury a začínají ji cílevědomě vytvářet (banky, pojišťovny, firmy kladoucí důraz na zaměstnance)
3. Zatím si neuvědomují význam kultury a nic pro to nedělají (firmy s nejednotným vedením, konflikty, firmy v úpadku, krizi). Mají podnikatelskou kulturu, ale chaotickou, která spíše firmě škodí, než aby jí pomohla se rozvíjet.
Kritéria pro tvorbu vnitropodnikových jednotek
b) Kritéria pro tvorbu vnitropodnikových jednotek
• dle počtu osob, času, specializace, funkce, výrobního procesu, skupin zákazníků, řízení
• Podle způsobů řešení a samostatnosti jednotek:
a) Nákladová střediska – rozpočet nákladů, nemají zisk
b) Hospodářská střediska – měřitelné vstupy a výstupy, uzavřený účetní okruh v podniku. Je hodnocen podle výsledku hospodaření. Charakteristické: musí být podřízeno centrální a výrobkové strategii firmy. Mají posilovat zainteresovanost zaměstnanců na podniku.
• Divize – vnitropodniková jednotka s vysokou samostatností u velkých podniků. Zajišťuje si sama nákup, prodej, samostatnost plánování, personální oddělení, marketing. Nemá vývojové a výzkumné oddělení, nemá právo vytvářet si strategii, má právo vytvářet si taktiku, nemá právní subjektivitu
• Dceřinná společnost – větší zainteresovanost než divize. Má právní subjektivitu, je řízena centrálou (mateřská společnost) -> organizace jako celek => HOLDINGOVÁ SPOLEČNOST.
2 typy: a) Finanční holding – např. Unipetrol – Kaučuk, Benzina, …
b) Řídící holding – mateřská společnost přímo ovlivňuje dceřinnou spol.
2.2. Typy organizačních struktur
a) Funkcionální organizační struktura => v každé jednotce jsou specialisté
b) Výrobková organizační struktura
Nevýhoda: tendence k samostatnosti
c) Územní organizační struktura
d) Divizionální organizační struktura
• Strategická obchodní jednotka – u velkých podniků; divize s právní subjektivitou, má přesně vymezené teritorium a zákazníky, nesmí konkurovat v rámci společnosti
• dle počtu osob, času, specializace, funkce, výrobního procesu, skupin zákazníků, řízení
• Podle způsobů řešení a samostatnosti jednotek:
a) Nákladová střediska – rozpočet nákladů, nemají zisk
b) Hospodářská střediska – měřitelné vstupy a výstupy, uzavřený účetní okruh v podniku. Je hodnocen podle výsledku hospodaření. Charakteristické: musí být podřízeno centrální a výrobkové strategii firmy. Mají posilovat zainteresovanost zaměstnanců na podniku.
• Divize – vnitropodniková jednotka s vysokou samostatností u velkých podniků. Zajišťuje si sama nákup, prodej, samostatnost plánování, personální oddělení, marketing. Nemá vývojové a výzkumné oddělení, nemá právo vytvářet si strategii, má právo vytvářet si taktiku, nemá právní subjektivitu
• Dceřinná společnost – větší zainteresovanost než divize. Má právní subjektivitu, je řízena centrálou (mateřská společnost) -> organizace jako celek => HOLDINGOVÁ SPOLEČNOST.
2 typy: a) Finanční holding – např. Unipetrol – Kaučuk, Benzina, …
b) Řídící holding – mateřská společnost přímo ovlivňuje dceřinnou spol.
2.2. Typy organizačních struktur
a) Funkcionální organizační struktura => v každé jednotce jsou specialisté
b) Výrobková organizační struktura
Nevýhoda: tendence k samostatnosti
c) Územní organizační struktura
d) Divizionální organizační struktura
• Strategická obchodní jednotka – u velkých podniků; divize s právní subjektivitou, má přesně vymezené teritorium a zákazníky, nesmí konkurovat v rámci společnosti
Organizační struktura řízení
3. Organizační struktura řízení
3.1. Řídící funkce a orgány řízení
• komise, rady, výbory, …
• Orgány řízení:
• povinné – vyplývá ze zákona
• nepovinné – podnik si je zřizuje sám pro potřebu zlepšení
Trvalé – vyplývá ze zákona
• Normativní – jsou v podniku pořád -> představenstvo, dozorčí rada, senát, správní rada. Je dána pracovní náplň.
• Nenormativní – vedení podniku si je ustavuje samo (personální komise)
Dočasné
• Pro periodické činnosti – neustále se opakují (rozvrhová komise – něco udělají a pak skončí; konkurzní komise, …)
• Pro neperiodické činnosti – vyskytují se občas, nahodile (disciplinární komise, komise pro posuzování pracovních úrazů, …)
• Poslání (cíle) orgánů řízení
• zabraňovat neuváženému jednání jednotlivců a tím předcházet chybám v rozhodování
• rozhodovat i v situaci, kdy vedoucí není na pracovišti
• posilovat autoritu vedoucího pracovníka
• Nevýhody:
• rozhodování je často zdlouhavé (zejména u organizací trvalých)
• často se řešení odkládá
• vedoucí pracovník předkládá i problémy, které by měl řešit sám
• nákladná činnost
• Podniky, které mají stejnou organizační strukturu, mají odlišnou strukturu řídící
3.1. Řídící funkce a orgány řízení
• komise, rady, výbory, …
• Orgány řízení:
• povinné – vyplývá ze zákona
• nepovinné – podnik si je zřizuje sám pro potřebu zlepšení
Trvalé – vyplývá ze zákona
• Normativní – jsou v podniku pořád -> představenstvo, dozorčí rada, senát, správní rada. Je dána pracovní náplň.
• Nenormativní – vedení podniku si je ustavuje samo (personální komise)
Dočasné
• Pro periodické činnosti – neustále se opakují (rozvrhová komise – něco udělají a pak skončí; konkurzní komise, …)
• Pro neperiodické činnosti – vyskytují se občas, nahodile (disciplinární komise, komise pro posuzování pracovních úrazů, …)
• Poslání (cíle) orgánů řízení
• zabraňovat neuváženému jednání jednotlivců a tím předcházet chybám v rozhodování
• rozhodovat i v situaci, kdy vedoucí není na pracovišti
• posilovat autoritu vedoucího pracovníka
• Nevýhody:
• rozhodování je často zdlouhavé (zejména u organizací trvalých)
• často se řešení odkládá
• vedoucí pracovník předkládá i problémy, které by měl řešit sám
• nákladná činnost
• Podniky, které mají stejnou organizační strukturu, mají odlišnou strukturu řídící
Typy řídících struktur
3.2. Typy řídících struktur
• útvar řízení = pracovní místo určené pro výkon funkce
• 2 typy:
a) Liniové – pracovníci mají přímou povinnost a pravomoc rozhodovat (např. divize)
b) Štábní (poradní) – úkolem je zjišťovat informace, zpracovávat je a poskytovat je liniovým útvarům jako podklady pro rozhodování. Nemají právo přikazovat.
• 1 přímý nadřízený, jasná komunikace
Projektová struktura (maticová) – struktura dočasná, vytvořená pro plnění úkolu
4. Vývojové tendence organizačních a řídících struktur
• vysoký stupeň centralizace
• neměnné řídící struktury (vysoké, štíhlé)
• neoklasické projektování (jednoduché, ploché organizační řídící struktury)
• útvar řízení = pracovní místo určené pro výkon funkce
• 2 typy:
a) Liniové – pracovníci mají přímou povinnost a pravomoc rozhodovat (např. divize)
b) Štábní (poradní) – úkolem je zjišťovat informace, zpracovávat je a poskytovat je liniovým útvarům jako podklady pro rozhodování. Nemají právo přikazovat.
• 1 přímý nadřízený, jasná komunikace
Projektová struktura (maticová) – struktura dočasná, vytvořená pro plnění úkolu
4. Vývojové tendence organizačních a řídících struktur
• vysoký stupeň centralizace
• neměnné řídící struktury (vysoké, štíhlé)
• neoklasické projektování (jednoduché, ploché organizační řídící struktury)
Podnikové plány
3. Podnikové plány
3.1. Proces tvorby podnikových plánů
Stanovení cílů
--Zájmy a cíle
Skupiny ->-Vlastníci-Výnos, finanční a disp. samostatnost
-Vedoucí řídící pracovníci-Pravomoci, prestižní postavení
-Ostatní pracovníci-Mzdy a platy, pracovní zařazení
Externí zájmové skupiny:
• kapitáloví spoluúčastníci
• dodavatelé
• zákazníci
• státní společnosti
Formalizovaný systém určování podnikových cílů – doporučuje se, metodický postup (formulace cílů, plnění cílů)
3.2. Druhy plánů
• poslání firmy (charakteristika cílů)
• strategie firmy
• taktiky – podrobněji, ale pořád obecně
• postupy – konkrétní plány
• pravidla – ještě konkrétnější
• rozpočty
3.1. Proces tvorby podnikových plánů
Stanovení cílů
--Zájmy a cíle
Skupiny ->-Vlastníci-Výnos, finanční a disp. samostatnost
-Vedoucí řídící pracovníci-Pravomoci, prestižní postavení
-Ostatní pracovníci-Mzdy a platy, pracovní zařazení
Externí zájmové skupiny:
• kapitáloví spoluúčastníci
• dodavatelé
• zákazníci
• státní společnosti
Formalizovaný systém určování podnikových cílů – doporučuje se, metodický postup (formulace cílů, plnění cílů)
3.2. Druhy plánů
• poslání firmy (charakteristika cílů)
• strategie firmy
• taktiky – podrobněji, ale pořád obecně
• postupy – konkrétní plány
• pravidla – ještě konkrétnější
• rozpočty
Organizování v managementu
VI. Organizování v managementu
1. Význam a úlohy organizování v managementu
• identifikace a klasifikace činnosti
• seskupování činností
• přiřazování manažerů do skupin
• horizontálně a vertikálně koordinovanou činnost
• organizování = seskupování lidí a zdrojů
• výsledkem organizování je uspořádaný celek (organizace)
2. Organizační struktura podniku
2.1. Vnitropodnikové organizační jednotky
a) Vnitropodnikové organizační jednotky
• část podniku, který je výsledkem organizování
• má určitou relativní samostatnost
• má přidělené zdroje, které odpovídají úkolům, které má plnit (lidé, finance, …)
• přesně vymezené úkoly; vztahy k jiným jednotkám (nadřízení × podřízení × spolupracovníci)
• má svůj název, vedoucího (je jmenován nebo volen)
• obecné názvy: divize, dílna, provoz, úsek, oddělení, …
1. Význam a úlohy organizování v managementu
• identifikace a klasifikace činnosti
• seskupování činností
• přiřazování manažerů do skupin
• horizontálně a vertikálně koordinovanou činnost
• organizování = seskupování lidí a zdrojů
• výsledkem organizování je uspořádaný celek (organizace)
2. Organizační struktura podniku
2.1. Vnitropodnikové organizační jednotky
a) Vnitropodnikové organizační jednotky
• část podniku, který je výsledkem organizování
• má určitou relativní samostatnost
• má přidělené zdroje, které odpovídají úkolům, které má plnit (lidé, finance, …)
• přesně vymezené úkoly; vztahy k jiným jednotkám (nadřízení × podřízení × spolupracovníci)
• má svůj název, vedoucího (je jmenován nebo volen)
• obecné názvy: divize, dílna, provoz, úsek, oddělení, …
Plánování v managementu
V. Plánování v managementu
1. Význam a úlohy plánování v managementu
• Plánování: je první manažerská sekvenční funkce. Proces stanovení cílů podniku a způsobů jejich dosažení
a) Neformální – plán je v hlavě
b) Formální – formuláře, …
• Účel plánování:
• stanovení směru rozvoje organizace nebo organizační jednotky
• koordinace lidí a vnitropodnikových jednotek
• snižování podílu zbytečných činností
• vytvoření standardů (ukazatelů) pro kontrolu procesů
2. Osobní plány práce
2.1. Stanovení cílů
• životní cíle; cíle v pracovní kariéře; v činnosti, kterou právě vykonáváme, …
• jaké zdroje potřebujeme k dosažení cílů (čas, znalosti, …)
2.2. Plánování
• času – nejdůležitější k dosažení cílů
• člověk by měl pracovat bez chaosu, nedostávat se do krizových situací -> je lepší mít plán písemně
2.3. Rozhodování
• které činnosti vedoucí pracovník udělá sám a které činnosti bude delegovat podřízeným
1. Paretův princip – pravidlo 80 : 20 => 80% vynaloženého času a 20% výsledků
2. Analýza ABC – 65%, 20%, 15%
3. Eisenhowerův princip
1. Význam a úlohy plánování v managementu
• Plánování: je první manažerská sekvenční funkce. Proces stanovení cílů podniku a způsobů jejich dosažení
a) Neformální – plán je v hlavě
b) Formální – formuláře, …
• Účel plánování:
• stanovení směru rozvoje organizace nebo organizační jednotky
• koordinace lidí a vnitropodnikových jednotek
• snižování podílu zbytečných činností
• vytvoření standardů (ukazatelů) pro kontrolu procesů
2. Osobní plány práce
2.1. Stanovení cílů
• životní cíle; cíle v pracovní kariéře; v činnosti, kterou právě vykonáváme, …
• jaké zdroje potřebujeme k dosažení cílů (čas, znalosti, …)
2.2. Plánování
• času – nejdůležitější k dosažení cílů
• člověk by měl pracovat bez chaosu, nedostávat se do krizových situací -> je lepší mít plán písemně
2.3. Rozhodování
• které činnosti vedoucí pracovník udělá sám a které činnosti bude delegovat podřízeným
1. Paretův princip – pravidlo 80 : 20 => 80% vynaloženého času a 20% výsledků
2. Analýza ABC – 65%, 20%, 15%
3. Eisenhowerův princip
Plnění plánu a jeho kontrola
2.4. Plnění plánu a jeho kontrola
• pracovní den začínat pokud možno ve stejnou dobu
• začneme-li později než obvykle -> působí to na nás negativně
• na začátku je třeba si říct, co máme udělat (nesplněné úkoly z předešlého dne; úkoly, které souvisí s normální prací (pravidelné); nová činnost (nový úkol, …))
• na začátku se doporučuje řešit úkoly náročnější a složitější
• hodnoty koncentrace v průběhu 60 minut (nejvyšší – 10 minut)
• 3 skupiny lidí:
1. Nonrytmici – křivka není závislá na denní době, jsou v pohotovosti celý den (2% populace)
2. Ranní rytmici – první vrchol ráno, druhý vrchol mezi 21–22 hodinou (2/3 populace)
3. Odpolední rytmici – vrchol odpoledne a večer (1/3 populace)
• Porady:
• pravidelné (každý týden)
• příležitostné (podle potřeby)
• čím více účastníků -> tím delší porada. Po každé poradě by měl být vyhotoven zápis, který dostanou účastníci porady. Nezvat pracovníky k sobě, ale přijít za nimi na pracoviště („chození dokola“)
• pracovní den začínat pokud možno ve stejnou dobu
• začneme-li později než obvykle -> působí to na nás negativně
• na začátku je třeba si říct, co máme udělat (nesplněné úkoly z předešlého dne; úkoly, které souvisí s normální prací (pravidelné); nová činnost (nový úkol, …))
• na začátku se doporučuje řešit úkoly náročnější a složitější
• hodnoty koncentrace v průběhu 60 minut (nejvyšší – 10 minut)
• 3 skupiny lidí:
1. Nonrytmici – křivka není závislá na denní době, jsou v pohotovosti celý den (2% populace)
2. Ranní rytmici – první vrchol ráno, druhý vrchol mezi 21–22 hodinou (2/3 populace)
3. Odpolední rytmici – vrchol odpoledne a večer (1/3 populace)
• Porady:
• pravidelné (každý týden)
• příležitostné (podle potřeby)
• čím více účastníků -> tím delší porada. Po každé poradě by měl být vyhotoven zápis, který dostanou účastníci porady. Nezvat pracovníky k sobě, ale přijít za nimi na pracoviště („chození dokola“)
Metody rozhodování - pokračování
2. Krok
a) Kritéria rozhodování – ukazatele, které nám slouží pro hodnocení a výběr nejvhodnější alternativy (v číselné podobě; …). Volba kritérií závisí na zkušenostech rozhodovatele.
b) Stanovení váhy kritérií – stupnice, preferující pořadí (nevyžaduje znalost důsledků)
c) analýza – srovnávání vysokého nebo nízkého užitku od nějakého středu (vyžaduje znalost důsledku)
3. Krok
a) Tvorba alternativ – někdy je třeba uvažovat více alternativ
• Orientace v problému – čeho by se mělo řešením dosáhnout, jak dlouho bude trvat nová situace, než bude vyžadovat další změnu; jaké mohou vzniknout potíže; kdy je nejvýhodnější doba k zavedení řešení
• Vypracování alternativ – každá jednotka vypracovává svou alternativu
b) Hodnocení – tabulky (viz. cvičení myčka × mikrovlnka)
4. Krok
Implementace rozhodnutí
2.2. Ostatní metody rozhodování
1. Větvené rozhodování – využití síťových grafů
• jednoduché (ano × ne)
• složité (doplněné o informace)
2. Metoda scénářů
• používá fiktivních případů studií pro řešení problémů, které se mohou pravděpodobně vyskytnout
3. Pragmatické rozhodování
• pragmatický model podle Druckera: zobecňuje rozhodovací analýzu (4 – 8 kroků); formuluje doporučení, jak postupovat:
• rozhodnout, zda se jedná o problém opakovatelný (podle scénáře) nebo výjimečný
• stanovit odpovědnost za realizaci
• při plnění rozhodnutí ho měnit podle podmínek, které ovlivňují realizaci
a) Kritéria rozhodování – ukazatele, které nám slouží pro hodnocení a výběr nejvhodnější alternativy (v číselné podobě; …). Volba kritérií závisí na zkušenostech rozhodovatele.
b) Stanovení váhy kritérií – stupnice, preferující pořadí (nevyžaduje znalost důsledků)
c) analýza – srovnávání vysokého nebo nízkého užitku od nějakého středu (vyžaduje znalost důsledku)
3. Krok
a) Tvorba alternativ – někdy je třeba uvažovat více alternativ
• Orientace v problému – čeho by se mělo řešením dosáhnout, jak dlouho bude trvat nová situace, než bude vyžadovat další změnu; jaké mohou vzniknout potíže; kdy je nejvýhodnější doba k zavedení řešení
• Vypracování alternativ – každá jednotka vypracovává svou alternativu
b) Hodnocení – tabulky (viz. cvičení myčka × mikrovlnka)
4. Krok
Implementace rozhodnutí
2.2. Ostatní metody rozhodování
1. Větvené rozhodování – využití síťových grafů
• jednoduché (ano × ne)
• složité (doplněné o informace)
2. Metoda scénářů
• používá fiktivních případů studií pro řešení problémů, které se mohou pravděpodobně vyskytnout
3. Pragmatické rozhodování
• pragmatický model podle Druckera: zobecňuje rozhodovací analýzu (4 – 8 kroků); formuluje doporučení, jak postupovat:
• rozhodnout, zda se jedná o problém opakovatelný (podle scénáře) nebo výjimečný
• stanovit odpovědnost za realizaci
• při plnění rozhodnutí ho měnit podle podmínek, které ovlivňují realizaci
Rozhodování v managementu
IV. Rozhodování v managementu
1. Rozhodovací proces a manažerské rozhodování
1.1. Rozhodovací proces
– rozhodujeme se tehdy, máme-li si z čeho vybrat -> proces volby jednoho z více možných řešení
4 teorie rozhodování:
a) Teorie užitku – řešení, které přinese větší užitek
b) Psychologická a sociologická teorie – zaměření na činnosti člověka (dopad na lidi)
c) Teorie rozhodující pro řešení dobře strukturovaných problémů – víme o nich vše, udělat strukturu a rozdělit na detaily
d) Teorie rozhodující pro řešení špatně strukturovaných problémů – prvky prognostiky
– Procesy podle informovanosti rozhodovatele:
• rozhodování za rizika – rozhodovatel nezná všechny informace
• rozhodování za jistoty – rozhodovatel zná všechny potřebné informace
• rozhodování za neurčitosti
– Procesy podle počtu rozhodovatelů:
• individuální
• týmové
– Podle časového horizontu:
• strategické (dlouhodobé)
• taktické (střednědobé)
• operativní (krátkodobé)
– Podle druhu manažerské funkce
• plánování
• organizování
• personální záležitosti
• kontrola
– Podle úrovně řízení
• vrcholové (nestrukturované problémy)
• střední (strukturované i nestrukturované problémy)
• operativní (dobře strukturované problémy)
1. Rozhodovací proces a manažerské rozhodování
1.1. Rozhodovací proces
– rozhodujeme se tehdy, máme-li si z čeho vybrat -> proces volby jednoho z více možných řešení
4 teorie rozhodování:
a) Teorie užitku – řešení, které přinese větší užitek
b) Psychologická a sociologická teorie – zaměření na činnosti člověka (dopad na lidi)
c) Teorie rozhodující pro řešení dobře strukturovaných problémů – víme o nich vše, udělat strukturu a rozdělit na detaily
d) Teorie rozhodující pro řešení špatně strukturovaných problémů – prvky prognostiky
– Procesy podle informovanosti rozhodovatele:
• rozhodování za rizika – rozhodovatel nezná všechny informace
• rozhodování za jistoty – rozhodovatel zná všechny potřebné informace
• rozhodování za neurčitosti
– Procesy podle počtu rozhodovatelů:
• individuální
• týmové
– Podle časového horizontu:
• strategické (dlouhodobé)
• taktické (střednědobé)
• operativní (krátkodobé)
– Podle druhu manažerské funkce
• plánování
• organizování
• personální záležitosti
• kontrola
– Podle úrovně řízení
• vrcholové (nestrukturované problémy)
• střední (strukturované i nestrukturované problémy)
• operativní (dobře strukturované problémy)
Manažerské rozhodování
1.2. Manažerské rozhodování
– manažer musí rychle rozhodnout
– z 10 rozhodnutí je u úspěšného manažera 5–7 správných
– Podmínky pro správné rozhodování:
a) volný přístup k informacím, které k rozhodnutí potřebuje
b) povinnost a pravomoc rozhodovat
c) odpovědnost za rozhodnutí
d) musí být podřízeným a spolupracovníkům známý jako rozhodovatel
– manažeři se často snaží vyhnout riziku. Jejich postoj k němu je definován jako ochota nebo neochota manažera samostatného rozhodování v určitých situacích. Riziko chápou jako stav neinformovanosti o problému rozhodování.
• možnost rozhodnutí, které není v očekávání ze strany nadřízeného
• možnost důsledku ztráty pro podnik
• ohrožení svého postavení ve firmě
– Faktory ovlivňující postoj manažera k riziku:
a) Stupeň řízení – na vyšších úrovních přijímat vyšší rizika
b) Rozhodovací situace – osobnost rozhodovatele (ženy jsou ochotny více riskovat než muži)
– manažer musí rychle rozhodnout
– z 10 rozhodnutí je u úspěšného manažera 5–7 správných
– Podmínky pro správné rozhodování:
a) volný přístup k informacím, které k rozhodnutí potřebuje
b) povinnost a pravomoc rozhodovat
c) odpovědnost za rozhodnutí
d) musí být podřízeným a spolupracovníkům známý jako rozhodovatel
– manažeři se často snaží vyhnout riziku. Jejich postoj k němu je definován jako ochota nebo neochota manažera samostatného rozhodování v určitých situacích. Riziko chápou jako stav neinformovanosti o problému rozhodování.
• možnost rozhodnutí, které není v očekávání ze strany nadřízeného
• možnost důsledku ztráty pro podnik
• ohrožení svého postavení ve firmě
– Faktory ovlivňující postoj manažera k riziku:
a) Stupeň řízení – na vyšších úrovních přijímat vyšší rizika
b) Rozhodovací situace – osobnost rozhodovatele (ženy jsou ochotny více riskovat než muži)
Metody rozhodování
2. Metody rozhodování
2.1. Rozhodovací analýza
– metodický postup, který se skládá ze 4 nebo více kroků, podle autorů
1. Krok
a) Vymezení problému – definování problému (rostoucí náklady, pokles tržeb, …). Nejdůležitější činnost: správné definování problému, organizační umístění problému, vlastnictví problému (kdo problém zavinil a kdo ho má řešit); rozsah problému (absolutně, relativně); časová perspektiva (od kdy existuje, vývoj, budoucnost)
b) Hledání příčin problému – doporučuje se kolektivní spolupráce
c) Vymezení dalších podstatných vztahů
d) Vymezení zdrojů nutných na řešení problému
e) Chyby při diagnóze problému -> individuálně, vedoucí pracovník nedokončí diagnózu
Proč týmové řešení:
1. Většina problémů se týká více než jednoho člověka
2. Většina problémů má více než jedno řešení
3. Rozhodnutí má dopad na více lidí
Brainstorming – skládá se z 5 kroků:
1. Vytvoření týmu a setkání týmu na schůzce – každý má navrhnout námět na řešení problému (organizovaně – jeden vedle druhého, neorganizovaně – každý řekne tolik námětů, kolik ho napadne). Schůzka trvá maximálně 25 minut, nikdo nesmí kritizovat jiné řešení a všechna řešení se zaznamenávají
2. Vedoucí týmu napíše problém na tabuli
3. Formulování námětů a zapisování na tabuli -> přestávka (po 20 minutách)
4. Nápady se nechávají „uležet“
5. Tým se zase sejde a hodnotí jednotlivé nápady
Šestislovný graf
Co je problém?
KDY-nastává?
JAK-poznáme, že už nastal?
KDE-nastává?
CO-jej způsobuje?
KDO-jej způsobuje?
PROČ-nastal nyní?
2.1. Rozhodovací analýza
– metodický postup, který se skládá ze 4 nebo více kroků, podle autorů
1. Krok
a) Vymezení problému – definování problému (rostoucí náklady, pokles tržeb, …). Nejdůležitější činnost: správné definování problému, organizační umístění problému, vlastnictví problému (kdo problém zavinil a kdo ho má řešit); rozsah problému (absolutně, relativně); časová perspektiva (od kdy existuje, vývoj, budoucnost)
b) Hledání příčin problému – doporučuje se kolektivní spolupráce
c) Vymezení dalších podstatných vztahů
d) Vymezení zdrojů nutných na řešení problému
e) Chyby při diagnóze problému -> individuálně, vedoucí pracovník nedokončí diagnózu
Proč týmové řešení:
1. Většina problémů se týká více než jednoho člověka
2. Většina problémů má více než jedno řešení
3. Rozhodnutí má dopad na více lidí
Brainstorming – skládá se z 5 kroků:
1. Vytvoření týmu a setkání týmu na schůzce – každý má navrhnout námět na řešení problému (organizovaně – jeden vedle druhého, neorganizovaně – každý řekne tolik námětů, kolik ho napadne). Schůzka trvá maximálně 25 minut, nikdo nesmí kritizovat jiné řešení a všechna řešení se zaznamenávají
2. Vedoucí týmu napíše problém na tabuli
3. Formulování námětů a zapisování na tabuli -> přestávka (po 20 minutách)
4. Nápady se nechávají „uležet“
5. Tým se zase sejde a hodnotí jednotlivé nápady
Šestislovný graf
Co je problém?
KDY-nastává?
JAK-poznáme, že už nastal?
KDE-nastává?
CO-jej způsobuje?
KDO-jej způsobuje?
PROČ-nastal nyní?
Megatrendy změn vnějšího prostředí
d) Megatrendy změn vnějšího prostředí
• společnost se více zaměřuje na informace
• snižuje se počet pracovníků ve výrobě (robotizace) -> v budoucnu bude pracovat pouze 10% lidí ve výrobě, 60 a více procent bude nějakým způsobem pracovat s informacemi, zbytek ve službách
• státy postupují os soběstačnosti (a izolace) k celosvětové vzájemné závislosti
• kladen větší důraz na rozvojové strategie firmy
• firmy se mění z centralizovaných na decentralizované (manažeři na nižším stupni budou mít čím dál větší pravomoci).
• v konkurenčním prostředí musí firma spoléhat sama na sebe
• stále více se stěhují zaměstnanci (mobilita pracovních sil)
e) Situační analýza vnějšího prostředí
• cílem je zjistit:
• jaké faktory ve vnějším prostředí se mění
• jakým způsobem se mění
• jakým způsobem může změna působit na naši organizaci (příležitosti, hrozby)
• analýzu vnějšího prostředí děláme pro současný stav a nejbližší budoucnost
• společnost se více zaměřuje na informace
• snižuje se počet pracovníků ve výrobě (robotizace) -> v budoucnu bude pracovat pouze 10% lidí ve výrobě, 60 a více procent bude nějakým způsobem pracovat s informacemi, zbytek ve službách
• státy postupují os soběstačnosti (a izolace) k celosvětové vzájemné závislosti
• kladen větší důraz na rozvojové strategie firmy
• firmy se mění z centralizovaných na decentralizované (manažeři na nižším stupni budou mít čím dál větší pravomoci).
• v konkurenčním prostředí musí firma spoléhat sama na sebe
• stále více se stěhují zaměstnanci (mobilita pracovních sil)
e) Situační analýza vnějšího prostředí
• cílem je zjistit:
• jaké faktory ve vnějším prostředí se mění
• jakým způsobem se mění
• jakým způsobem může změna působit na naši organizaci (příležitosti, hrozby)
• analýzu vnějšího prostředí děláme pro současný stav a nejbližší budoucnost
1.2. Vnitřní prostředí
1.2. Vnitřní prostředí
a) Přístupy ke klasifikaci faktorů vnějšího prostředí
• Metoda klíčových faktorů – mezi ně patří:
• lidské zdroje (kvalifikace, specializace, počet, …)
• výrobky (výsledky činnosti) – technická úroveň, cena, kvalita, …
• finanční situace organizace
• marketing a propagace výrobků
• organizace a řízení firmy
• Metoda faktorů úspěchu – v Evropě v německy mluvících zemích
• prodej a marketing
• spokojenost zaměstnanců
• rizika nebezpečí a jejich odstraňování (stížnosti zákazníků, zvyšování nákladů, snížený zájem o výrobky, nespokojenost zaměstnanců, …)
• rychlé řešení problémů
• finanční situace firmy
b) Situační analýza vnitřního prostředí
• zjistit silné a slabé stránky (analyzovat, kvantifikovat), zjišťovat na základě srovnání s jiným podnikem (s konkurencí)
2. SWOT (TOWS) analýza
• Současnost + T1 – bližší budoucnost 3 – 5 let
• Současnost + T2 – vzdálenější budoucnost 5 – 10 let
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
a) Přístupy ke klasifikaci faktorů vnějšího prostředí
• Metoda klíčových faktorů – mezi ně patří:
• lidské zdroje (kvalifikace, specializace, počet, …)
• výrobky (výsledky činnosti) – technická úroveň, cena, kvalita, …
• finanční situace organizace
• marketing a propagace výrobků
• organizace a řízení firmy
• Metoda faktorů úspěchu – v Evropě v německy mluvících zemích
• prodej a marketing
• spokojenost zaměstnanců
• rizika nebezpečí a jejich odstraňování (stížnosti zákazníků, zvyšování nákladů, snížený zájem o výrobky, nespokojenost zaměstnanců, …)
• rychlé řešení problémů
• finanční situace firmy
b) Situační analýza vnitřního prostředí
• zjistit silné a slabé stránky (analyzovat, kvantifikovat), zjišťovat na základě srovnání s jiným podnikem (s konkurencí)
2. SWOT (TOWS) analýza
• Současnost + T1 – bližší budoucnost 3 – 5 let
• Současnost + T2 – vzdálenější budoucnost 5 – 10 let
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
Role manažera
2.2. Role manažera
– z hlediska managementu -> dílčí činnosti, které musí manažer vykonávat při plnění manažerských funkcí
– z hlediska sociologického a psychologického -> určité role, které vyjadřují vztah k ostatním lidem (konflikt rolí)
a) role managera podle Mintzberga
• Profesor managementu v Kanadě. 3 skupiny rolí:
• informační – má zjišťovat informace o vnějším a vnitřním prostředí firmy a předat zaměstnancům
• interpersonální – vedení podřízených, ovlivňování kultury podniku (vztahů mezi lidmi), zastupuje firmu na veřejnosti
• rozhodovací – rozhoduje o problematice:
• výkonu podnikatelských funkcí
• rozmístění (alokace) zdrojů ve firmě
• vnitřní uspořádání firmy
• rozmístění finančních zdrojů – investice
• řešení krizových situací
b) model tří kruhů
• vychází z předpokladů, že práce manažera spočívá v plnění úkolů
• Poznávací fáze – manažer se má zaměřit na to, s kým a jak to má dělat
• M3K – vedoucí pracovník může úspěšně splnit úkol, jestliže zná individuální potřeby a bude svým jednáním přispívat k tomu, že jedinci budou uspokojovat své potřeby
• Realizační fáze – zajištění splnění úkolu, musí stimulovat rozvoj pracovníků
c) empirická koncepce manažerských rolí
• na základě zkušeností z praxe:
• vytvářet strategii
• musí v návaznosti na strategii budovat organizaci (cíle, změna výrobní struktury, …)
• vytvářet pracovní prostředí
• klást si vysoké cíle a plnit je -> osobní příklad
• přijímat schopné pracovníky
2.3. Obsah práce a úkoly vedoucích pracovníků podle Zákoníku práce
• kontrolovat, řídit práci podřízených a pravidelně je hodnotit podle výsledků práce
• vytvářet příznivé pracovní podmínky pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci
• podle platných předpisů a kolektivních smluv musí zabezpečovat odměňování svých podřízených
• zabezpečení a dodržování platných právních a jiných předpisů (daňové, při propouštění zaměstnanců, …)
• zabezpečovat ochranu majetku zaměstnavatele
– z hlediska managementu -> dílčí činnosti, které musí manažer vykonávat při plnění manažerských funkcí
– z hlediska sociologického a psychologického -> určité role, které vyjadřují vztah k ostatním lidem (konflikt rolí)
a) role managera podle Mintzberga
• Profesor managementu v Kanadě. 3 skupiny rolí:
• informační – má zjišťovat informace o vnějším a vnitřním prostředí firmy a předat zaměstnancům
• interpersonální – vedení podřízených, ovlivňování kultury podniku (vztahů mezi lidmi), zastupuje firmu na veřejnosti
• rozhodovací – rozhoduje o problematice:
• výkonu podnikatelských funkcí
• rozmístění (alokace) zdrojů ve firmě
• vnitřní uspořádání firmy
• rozmístění finančních zdrojů – investice
• řešení krizových situací
b) model tří kruhů
• vychází z předpokladů, že práce manažera spočívá v plnění úkolů
• Poznávací fáze – manažer se má zaměřit na to, s kým a jak to má dělat
• M3K – vedoucí pracovník může úspěšně splnit úkol, jestliže zná individuální potřeby a bude svým jednáním přispívat k tomu, že jedinci budou uspokojovat své potřeby
• Realizační fáze – zajištění splnění úkolu, musí stimulovat rozvoj pracovníků
c) empirická koncepce manažerských rolí
• na základě zkušeností z praxe:
• vytvářet strategii
• musí v návaznosti na strategii budovat organizaci (cíle, změna výrobní struktury, …)
• vytvářet pracovní prostředí
• klást si vysoké cíle a plnit je -> osobní příklad
• přijímat schopné pracovníky
2.3. Obsah práce a úkoly vedoucích pracovníků podle Zákoníku práce
• kontrolovat, řídit práci podřízených a pravidelně je hodnotit podle výsledků práce
• vytvářet příznivé pracovní podmínky pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci
• podle platných předpisů a kolektivních smluv musí zabezpečovat odměňování svých podřízených
• zabezpečení a dodržování platných právních a jiných předpisů (daňové, při propouštění zaměstnanců, …)
• zabezpečovat ochranu majetku zaměstnavatele
Osobnost manažera a manažerské kompetence
3. Osobnost manažera a manažerské kompetence
3.1. Osobnost manažera
a) Koncepce schopností
• člověk, který by měl být manažerem, by měl mít určité schopnosti vrozené. Úspěšným manažerem se člověk rodí.
• odpůrci tvrdí, že manažerů je hodně a je blbost, aby byli všichni rození manažeři. Každý průměrně inteligentní člověk, který projde vzděláváním, se může stát úspěšným manažerem. Vychází ze rčení, že vedoucím se člověk stává.
b) Koncepce dovedností
• dovednosti:
• technické (odborné znalosti)
• sociální (působit na lidi)
• koncepční (formulace strategie)
• je to nejrozšířenější koncepce. Uplatňuje se přijímání, povyšování pracovníků do vyšších funkcí. Je základem modelování manažerských kompetencí.
c) Koncepce úspěchu a neúspěchu
• faktory (činitele) úspěchu a neúspěchu -> doporučení, jak postupovat a co naopak nedělat
• faktory úspěchu: projednávat problémy s podřízeným, být přátelský, komunikativní, delegace pravomocí (rozvoj podřízených), stanovení jasných pravidel hry pro všechny
• faktory neúspěchu: trvalá kritika podřízených, svádění vlastního neúspěchu na podřízené, vytvoření roztříštěných skupin
d) Empirická koncepce
• nemá požadavky na manažera
• představuje zobecnění zkušeností nejlepších manažerů
3.2. Modelování manažerských kompetencí
• manažerská kompetence – schopnost vykonávat určitou pracovní funkci -> výsledkem manažera, jeho povahových rysů a osobnosti, postojů k práci, řešení problému, dovedností a zkušeností
• vypracovávání pracovních náplní manažera. Pracovní náplň:
a) poslání vedoucího pracovníka v podniku
b) klíčové činnosti, které musí vykonávat
c) hlavní konkrétní způsob při plnění činností
d) dílčí způsobilosti
3.1. Osobnost manažera
a) Koncepce schopností
• člověk, který by měl být manažerem, by měl mít určité schopnosti vrozené. Úspěšným manažerem se člověk rodí.
• odpůrci tvrdí, že manažerů je hodně a je blbost, aby byli všichni rození manažeři. Každý průměrně inteligentní člověk, který projde vzděláváním, se může stát úspěšným manažerem. Vychází ze rčení, že vedoucím se člověk stává.
b) Koncepce dovedností
• dovednosti:
• technické (odborné znalosti)
• sociální (působit na lidi)
• koncepční (formulace strategie)
• je to nejrozšířenější koncepce. Uplatňuje se přijímání, povyšování pracovníků do vyšších funkcí. Je základem modelování manažerských kompetencí.
c) Koncepce úspěchu a neúspěchu
• faktory (činitele) úspěchu a neúspěchu -> doporučení, jak postupovat a co naopak nedělat
• faktory úspěchu: projednávat problémy s podřízeným, být přátelský, komunikativní, delegace pravomocí (rozvoj podřízených), stanovení jasných pravidel hry pro všechny
• faktory neúspěchu: trvalá kritika podřízených, svádění vlastního neúspěchu na podřízené, vytvoření roztříštěných skupin
d) Empirická koncepce
• nemá požadavky na manažera
• představuje zobecnění zkušeností nejlepších manažerů
3.2. Modelování manažerských kompetencí
• manažerská kompetence – schopnost vykonávat určitou pracovní funkci -> výsledkem manažera, jeho povahových rysů a osobnosti, postojů k práci, řešení problému, dovedností a zkušeností
• vypracovávání pracovních náplní manažera. Pracovní náplň:
a) poslání vedoucího pracovníka v podniku
b) klíčové činnosti, které musí vykonávat
c) hlavní konkrétní způsob při plnění činností
d) dílčí způsobilosti
Prostředí managementu
III. Prostředí managementu
1. Charakteristika a klasifikace faktorů prostředí managementu
• význam formuloval Drucker – prvky systémového přístupu
1.1. Vnější prostředí (faktory)
– jsou to většinou nepředvídatelné. Rozdělují se na vlivy, které působí na organizaci:
• přímo (například počet uchazečů na VŠ)
• nepřímo (neseženeme zaměstnání)
a) Makroprostředí
• vlivy vznikající na národní úrovni -> klasifikace podle metody STEP
• S – společenské faktory (populace, věková struktura)
• T – technické a technologické změny
• E – ekonomické faktory
• P – právní faktory (obchodní zákon, živnostenský zákon)
• významné jsou i kulturní vlivy (P, K, E – ekologie)
b) Prostředí v odvětví
• odvětví – souhrn činností, které poskytují stejné nebo podobné výrobky, služby. Odvětvím může být např. poskytování vzdělání ekonomickými fakultami, výroba bot, ...)
• jednotlivé odvětví se liší:
• stupněm koncentrace – roztříštěné odvětví (např. zemědělství), nové odvětví, odvětví na vrcholu, odvětví upadající
• pětifaktorové schéma
c) Regionální prostředí
• region počítá s tím, že jako manažeři pro něj něco uděláme (sponzorské dary, …)
• v nejbližším regionu máme zákazníky
1. Charakteristika a klasifikace faktorů prostředí managementu
• význam formuloval Drucker – prvky systémového přístupu
1.1. Vnější prostředí (faktory)
– jsou to většinou nepředvídatelné. Rozdělují se na vlivy, které působí na organizaci:
• přímo (například počet uchazečů na VŠ)
• nepřímo (neseženeme zaměstnání)
a) Makroprostředí
• vlivy vznikající na národní úrovni -> klasifikace podle metody STEP
• S – společenské faktory (populace, věková struktura)
• T – technické a technologické změny
• E – ekonomické faktory
• P – právní faktory (obchodní zákon, živnostenský zákon)
• významné jsou i kulturní vlivy (P, K, E – ekologie)
b) Prostředí v odvětví
• odvětví – souhrn činností, které poskytují stejné nebo podobné výrobky, služby. Odvětvím může být např. poskytování vzdělání ekonomickými fakultami, výroba bot, ...)
• jednotlivé odvětví se liší:
• stupněm koncentrace – roztříštěné odvětví (např. zemědělství), nové odvětví, odvětví na vrcholu, odvětví upadající
• pětifaktorové schéma
c) Regionální prostředí
• region počítá s tím, že jako manažeři pro něj něco uděláme (sponzorské dary, …)
• v nejbližším regionu máme zákazníky
Evropský management
c) Evropský management
• základní specifika:
• přebírá prvky amerického managementu a aplikuje je v konkurenčních podmínkách
• tendence uplatňování tvrdých metod řízení (normování, organizování, vědecká organizace práce)
• více rozpracovává teorii (marketing, informatika, finanční management, …)
• liší se aplikace podle národní kultury a přístupu k životu (italský, německý management)
d) Management mezinárodních organizací
• specifika u firem se zahraničním kapitálem, projevuje se proces globalizace
• propojování trhů a vstupu českého kapitálu, požadavek snižování nákladné výroby. Výsledkem jsou nadnárodní společnosti:
• Etnocentrické – uplatňují systémové řízení, které vychází z kultury mateřské organizace. Cílem je zisk a převedení zisku do mateřské země. Zavádí své systémy řízení
• Polycentrické – přizpůsobování se zemi, v níž je dceřinná společnost (mají větší samostatnost). Zisk zůstává v zemi dceřinné společnosti.
• Geocentrické – globální systém řízení -> spojení výhod předcházejících. Zisk je použit v zemích, kde se firma dále rozvíjí.
• základní specifika:
• přebírá prvky amerického managementu a aplikuje je v konkurenčních podmínkách
• tendence uplatňování tvrdých metod řízení (normování, organizování, vědecká organizace práce)
• více rozpracovává teorii (marketing, informatika, finanční management, …)
• liší se aplikace podle národní kultury a přístupu k životu (italský, německý management)
d) Management mezinárodních organizací
• specifika u firem se zahraničním kapitálem, projevuje se proces globalizace
• propojování trhů a vstupu českého kapitálu, požadavek snižování nákladné výroby. Výsledkem jsou nadnárodní společnosti:
• Etnocentrické – uplatňují systémové řízení, které vychází z kultury mateřské organizace. Cílem je zisk a převedení zisku do mateřské země. Zavádí své systémy řízení
• Polycentrické – přizpůsobování se zemi, v níž je dceřinná společnost (mají větší samostatnost). Zisk zůstává v zemi dceřinné společnosti.
• Geocentrické – globální systém řízení -> spojení výhod předcházejících. Zisk je použit v zemích, kde se firma dále rozvíjí.
Komparativní management
3.2. Komparativní management
– příčinou vzniku byl management na objednávku prezidenta Reagana – zorganizovat celosvětový výzkum, proč je konkurence mezi státy (Švýcarsko – hodinky). Výstupem byla kniha „Konkurenční výhoda národů“
Faktorové podmínky:
Vzdělanostní úroveň národa – vzdělanější lidé zkvalitňují výrobky, zvyšují úroveň
Surovinové zdroje – dostatek, ale i nedostatek surovin může být výhodou (nevýhodou)
Konkurence, strategie: rozhodující je konkurence. Je-li vysoká úroveň konkurence, pak to nutí firmy klást si náročnější strategii cílů => větší konkurenční výhody.
Poptávka v odvětví – vzdělanější obyvatelstvo – vyšší nároky na kvalitní výrobky
Související odvětví – dodává součástky, komponenty hlavnímu odvětví
Závěr: úroveň a prosperita (konkurenční výhoda) se nedědí, ale vytváří se. Vyrůstá ze vzdělanosti národa, vedoucích a manažerských pracovníků a konkurence
4. Epocha tendencí vývoje managementu (I–IV) a tendence vývoje managementu (1–3)
II. Podnik je uzavřený systém – nutnost věnovat se člověku (SČ) v organizaci
III. Mění se vnější prostředí => působí na podnik = musí vnímat (OS)
IV. Drucker – pokud se nachází v turbulentním prostředí = ve IV. epoše, lze ho předvídat, , zaměřené na SČ až do oblasti participace už ne podřízený, ale spolupracovník. Úkol manažerů – přicházet stále s novými výrobky.
3 vývojové tendence:
1. Přechod od RČ k SČ
2. Přechod v organizaci od US k OS
3. Přechod od organizovaného k samoorganizujícímu se systému
– příčinou vzniku byl management na objednávku prezidenta Reagana – zorganizovat celosvětový výzkum, proč je konkurence mezi státy (Švýcarsko – hodinky). Výstupem byla kniha „Konkurenční výhoda národů“
Faktorové podmínky:
Vzdělanostní úroveň národa – vzdělanější lidé zkvalitňují výrobky, zvyšují úroveň
Surovinové zdroje – dostatek, ale i nedostatek surovin může být výhodou (nevýhodou)
Konkurence, strategie: rozhodující je konkurence. Je-li vysoká úroveň konkurence, pak to nutí firmy klást si náročnější strategii cílů => větší konkurenční výhody.
Poptávka v odvětví – vzdělanější obyvatelstvo – vyšší nároky na kvalitní výrobky
Související odvětví – dodává součástky, komponenty hlavnímu odvětví
Závěr: úroveň a prosperita (konkurenční výhoda) se nedědí, ale vytváří se. Vyrůstá ze vzdělanosti národa, vedoucích a manažerských pracovníků a konkurence
4. Epocha tendencí vývoje managementu (I–IV) a tendence vývoje managementu (1–3)
II. Podnik je uzavřený systém – nutnost věnovat se člověku (SČ) v organizaci
III. Mění se vnější prostředí => působí na podnik = musí vnímat (OS)
IV. Drucker – pokud se nachází v turbulentním prostředí = ve IV. epoše, lze ho předvídat, , zaměřené na SČ až do oblasti participace už ne podřízený, ale spolupracovník. Úkol manažerů – přicházet stále s novými výrobky.
3 vývojové tendence:
1. Přechod od RČ k SČ
2. Přechod v organizaci od US k OS
3. Přechod od organizovaného k samoorganizujícímu se systému
Manažer
II. Manažer
1. Manažer a vedoucí pracovník
• pracovník, který je v námezdním pracovním poměru (zaměstnaneckém) a vykonává vedoucí funkci v organizaci, podnicích podnikatelské sféry
• termín manažer se nepoužívá pro označení vedoucího pracovníka v neziskové sféře
• manažerům je přisuzován značný podíl na zisku. Vrcholový manažer pracuje v průměru 50–60 hodin týdně, vysoké pracovní zatížení je kompenzováno vysokým platem (Evropa – cca. 0,5 mil $ za rok). Časté pracovní přetížení -> trpí poruchami nervové soustavy, rodinné problémy a problémy s výchovou dětí.
2. Obsah práce manažera
2.1. Funkce manažera – procesní přístup
– 4 stupně – plánování, organizování, vedení, kontrola
– nový přístup
– přístup – rozdělení činností z technického hlediska
• odborně technické – nejméně vykonává vrcholový manažer, nejvíce ten nejnižší stupeň
• personální
• administrativní
1. Manažer a vedoucí pracovník
• pracovník, který je v námezdním pracovním poměru (zaměstnaneckém) a vykonává vedoucí funkci v organizaci, podnicích podnikatelské sféry
• termín manažer se nepoužívá pro označení vedoucího pracovníka v neziskové sféře
• manažerům je přisuzován značný podíl na zisku. Vrcholový manažer pracuje v průměru 50–60 hodin týdně, vysoké pracovní zatížení je kompenzováno vysokým platem (Evropa – cca. 0,5 mil $ za rok). Časté pracovní přetížení -> trpí poruchami nervové soustavy, rodinné problémy a problémy s výchovou dětí.
2. Obsah práce manažera
2.1. Funkce manažera – procesní přístup
– 4 stupně – plánování, organizování, vedení, kontrola
– nový přístup
– přístup – rozdělení činností z technického hlediska
• odborně technické – nejméně vykonává vrcholový manažer, nejvíce ten nejnižší stupeň
• personální
• administrativní
Teorie chaosu
c) Teorie chaosu
• autor Tom Peters
• v současné době se velmi mění prostředí, ve kterém firma podniká. Nelze moc předvídat. Můžeme předpokládat jen to, že budou změny.
• usilovat o přežití:
• dělat to, co dosud a doufat
• systematicky sledovat, co se děje a připravovat se na změny, rychle reagovat
d) Koncepce učící se organizace
• chce-li firma dlouhodobě uspět na trhu, musí inovovat. Musí se učit z vlastních chyb (z 10 rozhodnutí je 5–6 správných a 4 špatné); průzkum zákazníků, rozebrat stížnosti, jednání konkurence. Musí systematicky dbát o vzdělávání zaměstnanců (náklady hradí z podnikových peněz).
e) Futurologická teorie managementu
• teorie, kterou propagují Angličané. Zvýšený důraz na strategii firmy.
f) Teorie komponentu
• nejnovější teorie
• autor Tom Peters
• v současné době se velmi mění prostředí, ve kterém firma podniká. Nelze moc předvídat. Můžeme předpokládat jen to, že budou změny.
• usilovat o přežití:
• dělat to, co dosud a doufat
• systematicky sledovat, co se děje a připravovat se na změny, rychle reagovat
d) Koncepce učící se organizace
• chce-li firma dlouhodobě uspět na trhu, musí inovovat. Musí se učit z vlastních chyb (z 10 rozhodnutí je 5–6 správných a 4 špatné); průzkum zákazníků, rozebrat stížnosti, jednání konkurence. Musí systematicky dbát o vzdělávání zaměstnanců (náklady hradí z podnikových peněz).
e) Futurologická teorie managementu
• teorie, kterou propagují Angličané. Zvýšený důraz na strategii firmy.
f) Teorie komponentu
• nejnovější teorie
Mezinárodní a komparativní management
3. Mezinárodní a komparativní management
3.1. Mezinárodní management
– zajímá nás z hlediska cizích zemí (Japonský, Americký management)
– management mezinárodních organizací
a) Americký management
• rychlý rozvoj (university, podniky), nové techniky a teorie. Empirický přístup – zobecnělost poznatků z praxe. Publikace – veliké množství literatury.
• základní specifika:
• vše, co se ve firmě děje, se dá systematicky analyzovat, měřit, kvantifikovat, zlepšovat
• rychlá reakce na změny prostředí
• vedoucí pracovník je pozitivně hodnocen, přestože jedná špatně (hlavně že jedná rychle)
• potřeby firmy jsou prioritní
• vrcholný management má vysokou pravomoc
• manažeři na nižších úrovních mají přesně daná pravidla
• porady jsou nástrojem kontroly
• vedoucí pracovníci se chovají přátelsky, neustále k dispozici
• americký management se používá v řadě zemí: je neutrální, Amerika je úspěšná, má spoustu variant, je dostatek americké literatury
b) Japonský management
• principy viz Internet
• základní specifika:
• uplatňování tvrdých systémů řízení (byrokratický přístup), normování práce, tvrdá pravidla (řízení kvality)
• měkké systémy řízení (důraz na týmovou spolupráci – vedoucí týmu spolupracuje se skupinou, i manuálně, za plnění úkolu nese odpovědnost celá skupina). Není striktně oddělen podřízený × nadřízený.
• celoživotní zaměstnání (např. generace v 1 firmě)
3.1. Mezinárodní management
– zajímá nás z hlediska cizích zemí (Japonský, Americký management)
– management mezinárodních organizací
a) Americký management
• rychlý rozvoj (university, podniky), nové techniky a teorie. Empirický přístup – zobecnělost poznatků z praxe. Publikace – veliké množství literatury.
• základní specifika:
• vše, co se ve firmě děje, se dá systematicky analyzovat, měřit, kvantifikovat, zlepšovat
• rychlá reakce na změny prostředí
• vedoucí pracovník je pozitivně hodnocen, přestože jedná špatně (hlavně že jedná rychle)
• potřeby firmy jsou prioritní
• vrcholný management má vysokou pravomoc
• manažeři na nižších úrovních mají přesně daná pravidla
• porady jsou nástrojem kontroly
• vedoucí pracovníci se chovají přátelsky, neustále k dispozici
• americký management se používá v řadě zemí: je neutrální, Amerika je úspěšná, má spoustu variant, je dostatek americké literatury
b) Japonský management
• principy viz Internet
• základní specifika:
• uplatňování tvrdých systémů řízení (byrokratický přístup), normování práce, tvrdá pravidla (řízení kvality)
• měkké systémy řízení (důraz na týmovou spolupráci – vedoucí týmu spolupracuje se skupinou, i manuálně, za plnění úkolu nese odpovědnost celá skupina). Není striktně oddělen podřízený × nadřízený.
• celoživotní zaměstnání (např. generace v 1 firmě)
Techniky zaměřené na řízení celé organizace
Techniky zaměřené na řízení celé organizace
a) Štíhlé řízení (Lean Management)
• účelem je pružněji reagovat na požadavky zákazníků -> snižování cen; požadované výrobky. Poprvé byla tato technika použita v Japonsku při výrobě Toyoty.
• Zeštíhlování výroby – vylučují se pracovní operace, které nepřinášejí hodnotu; snižují se zásoby; JUST IN TIME – firma nemá velké sklady, ale na objednávku podle potřeby je tam přiváží dodavatel. Firma se dále restrukturalizuje – ruší se výroba výrobků, které nejdou na odbyt a nepřináší zisk; rozšiřují se ty výrobky, které jdou na odbyt. Restrukturalizují se lidské zdroje – propouštění a rekvalifikace těch, co zůstanou. Vyškolování v dalších profesích.
• Zeštíhlování řízení – snižuje se počet pracovníků ve středních stupních řízení, snižuje se administrativa a počet pracovníků na nejnižším stupni.
b) Stálé zlepšování (Continuos Improvement – CI)
• model úspěšného systému CI
Je třeba všechny tyto body zlepšovat
c) Benchmarking
• technika zdokonalování firmy (celé organizace) zaměřená na zvýšení kvality služeb, zkracování času, zvyšování výkonů a produktivity práce.
• Vnitřní (Interní) – srovnávají se vnitropodnikové jednotky navzájem. Cílem je vyrovnat rozdíly mezi vnitropodnikovými jednotkami
• Vnější (Externí) – srovnává se vlastní organizace s jinou organizací, která vyrábí stejné nebo podobné výrobky. Cílem je dosáhnout špičkovou výkonnost.
• Funkční – srovnání firmy s firmou v jiném odvětví. Cílem je zjistit a použít ve vlastní firmě moderní způsoby řízení, které používá jiná firma a je to aplikovatelné v naší firmě.
• Personální – srovnání pracovních nákladů, kvalifikace, průměrného věku, délka zaměstnanosti, fluktuace zaměstnanců, …
d) Reengineering
• zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce procesů. Cílem je zkrácení času od objednávky do předání výrobku. S touto metodou začaly automobilky s ohledem na poptávku. Před použitím této metody trvalo dodání 90 – 120 dní. Po jejím použití se doba zkrátila na 35 – 40 dnů.
• 3 skupiny firem:
• firmy v krizi – narazily na zeď
• firmy, které zatím potíže nemají, ale uvědomují si, že ta zeď je před nimi a je potřeba udělat radikální opatření
• firmy, které mají úspěch – snaží se postavit zeď všem, kteří jsou za nimi
• obsah radikálního přehodnocování: spojování pracovních operací, vykonávání operací na nejvhodnějším místě, minimalizace kontrolních činností, přechod na týmovou práci univerzalistů, pro každý proces se určí jeden zodpovědný pracovník
a) Štíhlé řízení (Lean Management)
• účelem je pružněji reagovat na požadavky zákazníků -> snižování cen; požadované výrobky. Poprvé byla tato technika použita v Japonsku při výrobě Toyoty.
• Zeštíhlování výroby – vylučují se pracovní operace, které nepřinášejí hodnotu; snižují se zásoby; JUST IN TIME – firma nemá velké sklady, ale na objednávku podle potřeby je tam přiváží dodavatel. Firma se dále restrukturalizuje – ruší se výroba výrobků, které nejdou na odbyt a nepřináší zisk; rozšiřují se ty výrobky, které jdou na odbyt. Restrukturalizují se lidské zdroje – propouštění a rekvalifikace těch, co zůstanou. Vyškolování v dalších profesích.
• Zeštíhlování řízení – snižuje se počet pracovníků ve středních stupních řízení, snižuje se administrativa a počet pracovníků na nejnižším stupni.
b) Stálé zlepšování (Continuos Improvement – CI)
• model úspěšného systému CI
Je třeba všechny tyto body zlepšovat
c) Benchmarking
• technika zdokonalování firmy (celé organizace) zaměřená na zvýšení kvality služeb, zkracování času, zvyšování výkonů a produktivity práce.
• Vnitřní (Interní) – srovnávají se vnitropodnikové jednotky navzájem. Cílem je vyrovnat rozdíly mezi vnitropodnikovými jednotkami
• Vnější (Externí) – srovnává se vlastní organizace s jinou organizací, která vyrábí stejné nebo podobné výrobky. Cílem je dosáhnout špičkovou výkonnost.
• Funkční – srovnání firmy s firmou v jiném odvětví. Cílem je zjistit a použít ve vlastní firmě moderní způsoby řízení, které používá jiná firma a je to aplikovatelné v naší firmě.
• Personální – srovnání pracovních nákladů, kvalifikace, průměrného věku, délka zaměstnanosti, fluktuace zaměstnanců, …
d) Reengineering
• zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce procesů. Cílem je zkrácení času od objednávky do předání výrobku. S touto metodou začaly automobilky s ohledem na poptávku. Před použitím této metody trvalo dodání 90 – 120 dní. Po jejím použití se doba zkrátila na 35 – 40 dnů.
• 3 skupiny firem:
• firmy v krizi – narazily na zeď
• firmy, které zatím potíže nemají, ale uvědomují si, že ta zeď je před nimi a je potřeba udělat radikální opatření
• firmy, které mají úspěch – snaží se postavit zeď všem, kteří jsou za nimi
• obsah radikálního přehodnocování: spojování pracovních operací, vykonávání operací na nejvhodnějším místě, minimalizace kontrolních činností, přechod na týmovou práci univerzalistů, pro každý proces se určí jeden zodpovědný pracovník
Současné teorie a techniky managementu
2.4. Současné teorie a techniky managementu
– snaží se poznatky zobecňovat, integrovat => ucelený pohled. Uznává obecnou teorii managementu – důraz na procesní přístup; vychází z principu, že základní teoretické poznatky mají všeobecnou platnost; mohou být uplatňována v každé organizaci; různé uplatnění poznatků a jejich aplikace přináší rozdílné výsledky; neexistuje jediný univerzální způsob, technika nebo teorie, která by v každých podmínkách každé organizaci zaručila úspěch.
a) Teorie kontingence
• rozlišuje 2 typy řízení firem
• 2 krajní typy firem:
1. Malé firmy; stabilní; neziskové organizace; úřady; magistrát; ústavní soud; armáda -> mechanistický systém řízení firmy – založeno na byrokratickém přístupu (autoritativní systém)
2. Organický systém řízení – firmy, které se mění v závislosti na vnějším prostředí, aktivitě konkurence, situace na trhu (typ Y), participativní styl řízení
b) Teorie Z
• je spojením 2 teorií – americké a japonské. Autoři – Japonci. Cílem je spojit použité prvky amerického a japonského managementu.
-Teorie Americká-Teorie Japonská-Teorie Z
zaměstnání-krátkodobé-celoživotní-dlouhodobé
rozhodování-individuální-týmové-týmové
odpovědnost-individuální-kolektivní-individuální
povyšování-rychlé-pomalé-pomalé
kontrola-vnější, formální-vnitřní, neformální-vnitřní, neformální s formální mírou
kariéra-specializovaná-nespecializovaná-část. specializovaná
pracovník-jako zaměstnanec-jako člověk-jako člověk
– snaží se poznatky zobecňovat, integrovat => ucelený pohled. Uznává obecnou teorii managementu – důraz na procesní přístup; vychází z principu, že základní teoretické poznatky mají všeobecnou platnost; mohou být uplatňována v každé organizaci; různé uplatnění poznatků a jejich aplikace přináší rozdílné výsledky; neexistuje jediný univerzální způsob, technika nebo teorie, která by v každých podmínkách každé organizaci zaručila úspěch.
a) Teorie kontingence
• rozlišuje 2 typy řízení firem
• 2 krajní typy firem:
1. Malé firmy; stabilní; neziskové organizace; úřady; magistrát; ústavní soud; armáda -> mechanistický systém řízení firmy – založeno na byrokratickém přístupu (autoritativní systém)
2. Organický systém řízení – firmy, které se mění v závislosti na vnějším prostředí, aktivitě konkurence, situace na trhu (typ Y), participativní styl řízení
b) Teorie Z
• je spojením 2 teorií – americké a japonské. Autoři – Japonci. Cílem je spojit použité prvky amerického a japonského managementu.
-Teorie Americká-Teorie Japonská-Teorie Z
zaměstnání-krátkodobé-celoživotní-dlouhodobé
rozhodování-individuální-týmové-týmové
odpovědnost-individuální-kolektivní-individuální
povyšování-rychlé-pomalé-pomalé
kontrola-vnější, formální-vnitřní, neformální-vnitřní, neformální s formální mírou
kariéra-specializovaná-nespecializovaná-část. specializovaná
pracovník-jako zaměstnanec-jako člověk-jako člověk
Škola správního řízení
b) Škola správního řízení
• zakladatelem byl Francouz Fayol
• zaměření na vedoucí pracovníky -> každý vedoucí pracovník dělá činnosti jako součást činnosti: technické, obchodní, účetnické + finanční, manažerské => plánování -> organizování -> přikazování -> koordinování -> kontrolování
• 14 principů managementu
• jako první začal používat organizační schémata
c) Škola lidských vztahů
• zakladatel Mayo (USA)
• zlepšovat vztahy mezi lidmi, působit na psychiku pracovníků
• metody vedení lidí, motivace, způsoby předcházení a řešení konfliktů
d) Škola správního řízení
• zakladatelem byl Max Weber (Německo)
• činnost každé firmy musí být řízena na základě vnitropodnikových, právních případně jiných norem
• jasná formulace dělby práce (povinnosti)
• pracovník má mít jen 1 přímého nadřízeného
• nadřízený musí vést neosobně, ale spravedlivě
• povyšování pracovníků do vyšších funkcí (pracovní kariéra) má být založena na hodnocení jejich práce
• pracovníci nemají mít podíl na firmě
• zakladatelem byl Francouz Fayol
• zaměření na vedoucí pracovníky -> každý vedoucí pracovník dělá činnosti jako součást činnosti: technické, obchodní, účetnické + finanční, manažerské => plánování -> organizování -> přikazování -> koordinování -> kontrolování
• 14 principů managementu
• jako první začal používat organizační schémata
c) Škola lidských vztahů
• zakladatel Mayo (USA)
• zlepšovat vztahy mezi lidmi, působit na psychiku pracovníků
• metody vedení lidí, motivace, způsoby předcházení a řešení konfliktů
d) Škola správního řízení
• zakladatelem byl Max Weber (Německo)
• činnost každé firmy musí být řízena na základě vnitropodnikových, právních případně jiných norem
• jasná formulace dělby práce (povinnosti)
• pracovník má mít jen 1 přímého nadřízeného
• nadřízený musí vést neosobně, ale spravedlivě
• povyšování pracovníků do vyšších funkcí (pracovní kariéra) má být založena na hodnocení jejich práce
• pracovníci nemají mít podíl na firmě
Postklasické teorie (pojetí, přístupy) managementu
2.2. Postklasické teorie (pojetí, přístupy) managementu
a) Procesní pojetí managementu
• vychází ze školy správního řízení (Fayol)
• management je chápán jako proces a definován jako sled manažerských sekvenčních funkcí. Plánování -> organizování -> vedení pracovníků -> kontrola. Průběžné funkce (objevují se u sekvenčních funkcí) zjišťování informací -> rozhodování -> implementace (provedení).
b) Psychologicko – sociální pojetí managementu
• vychází ze školy lidských vztahů; z teorie X a Y
• Teorie X a Y – klasifikace lidí podle vztahu k práci.
X – práce je jim protivná, vyhýbají se jí, dělají jen to, co musí; nechtějí zodpovědnost.
Y – mají práci rádi, vyhledávají ji, samostatní, iniciativní, rádi vedou jiné lidi.
Typy X mají být na „krátkém vodítku“, typy Y na „dlouhém vodítku“.
• Teorie organizačního chování – v zaměstnání a v organizaci se chováme jinak než mimo mi. Popírá teorii X a Y. Zdůrazňuje, že člověk pracuje podle toho, jaké má práce důsledky (pochválení, sankce). Doporučuje vedoucím pracovní metodu „cukru a biče“. Vychází také z Maslowovy pyramidy potřeb, stává se pro manažery stále více zajímavou
c) Systémové pojetí managementu
• vychází z kybernetiky. Podnik (organizace) je subsystémem nějakého většího systému.
Formální vztahy – nadřízenost × podřízenost, spolupráce; v předpisech podniku jsou nařízené
Neformální vztahy – výsledkem přátelství, manželé; společné zájmy
d) Kvantitativní pojetí managementu (vědecký)
• aplikace matematických metod, operační analýzy, …
• uplatnění v řízení výroby, řízení zásob, logistice
e) Empirické pojetí managementu
• založeno na analýze výsledků nejlepších podniků v praxi. Přebírání zkušeností.
• Publikace: Peters & Waterman – Hledání dokonalosti (klasifikoval kritické faktory úspěchu)
• 7S – strategie, struktura, spolupracovníci, systém a metody řízení, schopnosti a dovednosti, styl řízení, sdílení hodnoty (kultura)
a) Procesní pojetí managementu
• vychází ze školy správního řízení (Fayol)
• management je chápán jako proces a definován jako sled manažerských sekvenčních funkcí. Plánování -> organizování -> vedení pracovníků -> kontrola. Průběžné funkce (objevují se u sekvenčních funkcí) zjišťování informací -> rozhodování -> implementace (provedení).
b) Psychologicko – sociální pojetí managementu
• vychází ze školy lidských vztahů; z teorie X a Y
• Teorie X a Y – klasifikace lidí podle vztahu k práci.
X – práce je jim protivná, vyhýbají se jí, dělají jen to, co musí; nechtějí zodpovědnost.
Y – mají práci rádi, vyhledávají ji, samostatní, iniciativní, rádi vedou jiné lidi.
Typy X mají být na „krátkém vodítku“, typy Y na „dlouhém vodítku“.
• Teorie organizačního chování – v zaměstnání a v organizaci se chováme jinak než mimo mi. Popírá teorii X a Y. Zdůrazňuje, že člověk pracuje podle toho, jaké má práce důsledky (pochválení, sankce). Doporučuje vedoucím pracovní metodu „cukru a biče“. Vychází také z Maslowovy pyramidy potřeb, stává se pro manažery stále více zajímavou
c) Systémové pojetí managementu
• vychází z kybernetiky. Podnik (organizace) je subsystémem nějakého většího systému.
Formální vztahy – nadřízenost × podřízenost, spolupráce; v předpisech podniku jsou nařízené
Neformální vztahy – výsledkem přátelství, manželé; společné zájmy
d) Kvantitativní pojetí managementu (vědecký)
• aplikace matematických metod, operační analýzy, …
• uplatnění v řízení výroby, řízení zásob, logistice
e) Empirické pojetí managementu
• založeno na analýze výsledků nejlepších podniků v praxi. Přebírání zkušeností.
• Publikace: Peters & Waterman – Hledání dokonalosti (klasifikoval kritické faktory úspěchu)
• 7S – strategie, struktura, spolupracovníci, systém a metody řízení, schopnosti a dovednosti, styl řízení, sdílení hodnoty (kultura)
Techniky (principy) managementu
2.3. Techniky (principy) managementu
• metody (způsoby) sloužící manažerům k tomu, aby dosáhli k vytčeným podnikovým cílům
Techniky managementu zaměřené na vedení lidí
a) Řízení podle výjimek (odchylek)
• technika, při níž má podřízený pravomoc rozhodovat o věcech, ke kterým jsou dána pravidla, o výjimkách rozhodne vedoucí
• výhoda: podřízený je více samostatný, vedoucí se může věnovat své práci
b) Řízení delegováním úkolů
• vedoucí předává určité pravomoci svému podřízenému. Sdělí mu pouze úkol, neřekne jak ho má splnit, ale pouze termín plnění. Lze delegovat jen ty úkoly, které se opakují.
• charakter: předá pravomoc, ale odpovědnost mu zůstává
• výhoda: rozvoj a výhoda podřízených (samostatnost)
• nevýhoda: vedoucí není dostatečně informovaný o průběhu
c) Řízení podle cílů (cílový management)
• autor Drucker, v roce 1954 vypracoval metodu řízení podle cílů – je součástí tzv. „Cílového manage-mentu“
• cíl zahrnuje 3 složky: osobní cílový management, řízení podle cílů, cílově orientované vedení týmů
• vedoucí diskutuje s pracovníkem
d) Řízení podle výsledků
• stejné jako řízení podle cílů, ale vedoucí úkoly pracovníkům nařizuje
• metody (způsoby) sloužící manažerům k tomu, aby dosáhli k vytčeným podnikovým cílům
Techniky managementu zaměřené na vedení lidí
a) Řízení podle výjimek (odchylek)
• technika, při níž má podřízený pravomoc rozhodovat o věcech, ke kterým jsou dána pravidla, o výjimkách rozhodne vedoucí
• výhoda: podřízený je více samostatný, vedoucí se může věnovat své práci
b) Řízení delegováním úkolů
• vedoucí předává určité pravomoci svému podřízenému. Sdělí mu pouze úkol, neřekne jak ho má splnit, ale pouze termín plnění. Lze delegovat jen ty úkoly, které se opakují.
• charakter: předá pravomoc, ale odpovědnost mu zůstává
• výhoda: rozvoj a výhoda podřízených (samostatnost)
• nevýhoda: vedoucí není dostatečně informovaný o průběhu
c) Řízení podle cílů (cílový management)
• autor Drucker, v roce 1954 vypracoval metodu řízení podle cílů – je součástí tzv. „Cílového manage-mentu“
• cíl zahrnuje 3 složky: osobní cílový management, řízení podle cílů, cílově orientované vedení týmů
• vedoucí diskutuje s pracovníkem
d) Řízení podle výsledků
• stejné jako řízení podle cílů, ale vedoucí úkoly pracovníkům nařizuje
Techniky managementu zaměřené na řízení hlavní činnosti
Techniky managementu zaměřené na řízení hlavní činnosti (výroby)
a) Pružné výrobní a pracovní systémy
• zavádí se, aby podniky reagovaly na měnící se poptávku po svých výrobcích
• Pružnost výrobního systému:
• pružnost celého výrobního systému jako celku, jestliže umožňuje změnu poptávaných výrobků
• pružnost výrobková – zkracování času na vývoj nového výrobku
• pružnost výrobní linky – možnost na téže lince vyrábět více typů výrobků
• pružnost pracovního postupu, možnost jejich kombinací
• pružnost pracovní
-> externí – zdroje – brigádníci
-> interní – pružná pracovní doba
• jádro – doba, ve kterou musí být každý v práci
• pohyblivý začátek – musí přijít do 9 hodin (např.), ale musí odpracovat 8 nebo 8,5 hodin
• pohyblivý konec – musí přijít do 9 hodin, a odejít ve 14 hodin (např.), ale za týden musí mít odpracován požadovaný počet hodin
• funkční pracovní pružnost – mění se pracovník za pracovníka
b) Projektové řízení
• projekt – proces plánování, řízení a realizace operace, zavádění nového výrobku, vybudování nového závodu, výstavba budovy
• projekt vede projektový manažer – vytvoří si tým pracovníků a vede je ke splnění cíle
c) Řízení kvality
• rozlišujeme 3 systémy řízení kvality (jakosti)
a) Inspekční kontrola – kontrola na výstupu
b) Kontrola kvality v procesu výroby – kontrola na vstupu. Zlepšení kvality, ale zvýšené nároky na pracovníky. Výrobek je levnější a lepší, ale nejsou odstraněny chyby při prodeji.
c) Totální řízení kvality (TQM) – široký pohled k věci kvality. O kvalitě rozhoduje zákazník.
a) Pružné výrobní a pracovní systémy
• zavádí se, aby podniky reagovaly na měnící se poptávku po svých výrobcích
• Pružnost výrobního systému:
• pružnost celého výrobního systému jako celku, jestliže umožňuje změnu poptávaných výrobků
• pružnost výrobková – zkracování času na vývoj nového výrobku
• pružnost výrobní linky – možnost na téže lince vyrábět více typů výrobků
• pružnost pracovního postupu, možnost jejich kombinací
• pružnost pracovní
-> externí – zdroje – brigádníci
-> interní – pružná pracovní doba
• jádro – doba, ve kterou musí být každý v práci
• pohyblivý začátek – musí přijít do 9 hodin (např.), ale musí odpracovat 8 nebo 8,5 hodin
• pohyblivý konec – musí přijít do 9 hodin, a odejít ve 14 hodin (např.), ale za týden musí mít odpracován požadovaný počet hodin
• funkční pracovní pružnost – mění se pracovník za pracovníka
b) Projektové řízení
• projekt – proces plánování, řízení a realizace operace, zavádění nového výrobku, vybudování nového závodu, výstavba budovy
• projekt vede projektový manažer – vytvoří si tým pracovníků a vede je ke splnění cíle
c) Řízení kvality
• rozlišujeme 3 systémy řízení kvality (jakosti)
a) Inspekční kontrola – kontrola na výstupu
b) Kontrola kvality v procesu výroby – kontrola na vstupu. Zlepšení kvality, ale zvýšené nároky na pracovníky. Výrobek je levnější a lepší, ale nejsou odstraněny chyby při prodeji.
c) Totální řízení kvality (TQM) – široký pohled k věci kvality. O kvalitě rozhoduje zákazník.
Organizační struktura řízení
3. organizační struktura řízení
- má více stupňů než organizační
- může být více organizací, které mají stejnou organizační, ale jinou řídící strukturu
řídící funkce a orgány řízení
- orgány – komise, rady, výbory
Orgány řízené:
a) stálé – normativní – správní rada, senát, vědecká rada
- nenormativní- podnik si je vytvoří sám
b) dočasné - periodické činnosti – rozhodovací komise…
- neperiodické činnosti – disciplinární komise
Výhody orgánů řízení:
- zabraňují nesprávnému rozhodování jednotlivce, kontrolují, jestli je rozhodnutí správné
- mají předcházet chybám
- zabraňují jednostrannému rozhodnutí
- rozhodují i v těch případech, kdy vedoucí není přítomen
- posilují autoritu vedoucího
Nevýhody orgánů řízení:
- rozhodování může být zdlouhavé
- rozhodování se musí opakovat
- posilují alibismus vedoucího
- jestliže má orgán hodně členů, je to nákladné
Útvary řízení:
1. liniové – přímá rozhodovací pravomoc
2. štábní – poradní činnost
- má více stupňů než organizační
- může být více organizací, které mají stejnou organizační, ale jinou řídící strukturu
řídící funkce a orgány řízení
- orgány – komise, rady, výbory
Orgány řízené:
a) stálé – normativní – správní rada, senát, vědecká rada
- nenormativní- podnik si je vytvoří sám
b) dočasné - periodické činnosti – rozhodovací komise…
- neperiodické činnosti – disciplinární komise
Výhody orgánů řízení:
- zabraňují nesprávnému rozhodování jednotlivce, kontrolují, jestli je rozhodnutí správné
- mají předcházet chybám
- zabraňují jednostrannému rozhodnutí
- rozhodují i v těch případech, kdy vedoucí není přítomen
- posilují autoritu vedoucího
Nevýhody orgánů řízení:
- rozhodování může být zdlouhavé
- rozhodování se musí opakovat
- posilují alibismus vedoucího
- jestliže má orgán hodně členů, je to nákladné
Útvary řízení:
1. liniové – přímá rozhodovací pravomoc
2. štábní – poradní činnost
Úvod do teorie managementu
I. Úvod do teorie managementu
1. Definice managementu
• činnosti, které jsou spojeny s řízením (vedením) lidí, které vykonává vedoucí pracovník
• lidé,kteří tyto funkce vykonávají, se nazývají manažeři
• 3 stupně managementu: vrcholový, střední, základní. V současné době je celosvětová tendence snižovat střední úrovně managementu.
• management se chápe jako věda -> obecná teorie managementu
-> aplikované manažerské teorie
• každý manažer je vedoucí pracovník, ale ne každý vedoucí pracovník je manažer
2. Teorie managementu
2.1. Klasické teorie (školy) managementu
– od roku 1900 až do konce II. světové války
– nabídka <>norma (normování práce)
• princip spočívá v rozdělení činnosti na menší části. Činnost jako celek nazval operace. Menší části (jednotky) jsou úkony. Úkon se skládá z pohybů. Pohyby se skládají z hmatů.
• časová studie – písemný záznam spotřebovaného času
• přestávky na odpočinek (stanovení na základě obtížnosti práce) – u nás nejméně 10% z času práce, svačina, hygienické a fyziologické potřeby -> 2–3% z času směny (průměrně 45 minut)
• úkolová mzda – každý pracovník má denní úkol a za něj má pevnou mzdu. Nesplní-li, má menší výdělek.
• dalším spoluzakladatelem této školy byl Gilbreth. Tomu se nelíbilo normování na základě časových studií -> zobecnění pohybů stanovením času na každý pohyb => předem stanovené časy (například při pásové výrobě). Pro pohyby vypracoval značky a pojmenoval je Therbligy.
• Henry Ford – zakladatel pásové výroby (1 pohyb)
• Tomáš Baťa –zavedl pásovou výrobu, uplatňoval normy jako denní úkol pracovníka, byl stanoven na začátku pracovní doby a až byl úkol splněn, šel pracovník domů. Samospráva dílen – svůj plán nákladů a zisku. Dílny si navzájem prodávaly díly. Výsledky činnosti se každý týden hodnotily. Zisk se rozdělil mezi pracovníky (podíl na zisku), ale nevyplácel se – kryly se jím případné ztráty.
1. Definice managementu
• činnosti, které jsou spojeny s řízením (vedením) lidí, které vykonává vedoucí pracovník
• lidé,kteří tyto funkce vykonávají, se nazývají manažeři
• 3 stupně managementu: vrcholový, střední, základní. V současné době je celosvětová tendence snižovat střední úrovně managementu.
• management se chápe jako věda -> obecná teorie managementu
-> aplikované manažerské teorie
• každý manažer je vedoucí pracovník, ale ne každý vedoucí pracovník je manažer
2. Teorie managementu
2.1. Klasické teorie (školy) managementu
– od roku 1900 až do konce II. světové války
– nabídka <>norma (normování práce)
• princip spočívá v rozdělení činnosti na menší části. Činnost jako celek nazval operace. Menší části (jednotky) jsou úkony. Úkon se skládá z pohybů. Pohyby se skládají z hmatů.
• časová studie – písemný záznam spotřebovaného času
• přestávky na odpočinek (stanovení na základě obtížnosti práce) – u nás nejméně 10% z času práce, svačina, hygienické a fyziologické potřeby -> 2–3% z času směny (průměrně 45 minut)
• úkolová mzda – každý pracovník má denní úkol a za něj má pevnou mzdu. Nesplní-li, má menší výdělek.
• dalším spoluzakladatelem této školy byl Gilbreth. Tomu se nelíbilo normování na základě časových studií -> zobecnění pohybů stanovením času na každý pohyb => předem stanovené časy (například při pásové výrobě). Pro pohyby vypracoval značky a pojmenoval je Therbligy.
• Henry Ford – zakladatel pásové výroby (1 pohyb)
• Tomáš Baťa –zavedl pásovou výrobu, uplatňoval normy jako denní úkol pracovníka, byl stanoven na začátku pracovní doby a až byl úkol splněn, šel pracovník domů. Samospráva dílen – svůj plán nákladů a zisku. Dílny si navzájem prodávaly díly. Výsledky činnosti se každý týden hodnotily. Zisk se rozdělil mezi pracovníky (podíl na zisku), ale nevyplácel se – kryly se jím případné ztráty.
ORGANIZACE (výsledek činnosti)
ORGANIZACE (výsledek činnosti)
skupina lidí, která je složena ze specialistů, je vždy specializována, vždy zřízena proto aby splnila určitý cíl
hlavní funkcí je využívání specifických znalostní
výsledky jsou určeny pro vnější prostředí
vstup jednotlivce je většinou dobrovolný, relativně snadný
výstup – někdy snadný, jindy obtížný
vždy řízená (řídící pracovníci, osoby bezprostředně výkonné)
autonomní
2. organizační struktura podniku
- vertikální a horizontální členění
- vzájemné vztahy mezi prvky tvoří jeho strukturu
3. organizační struktura řízení
- strukturu tvoří jednotlivé funkce
Základní jednotka organizační struktury – vnitropodnikové organizační jednotky – relativně samostatný útvar, uvnitř podniku, specializovaný, má vymezené útvary, má název, vedoucího (buď volený nebo jmenovaný), má přidělené zdroje (pracovníky, prostory, zařízení)
Názvy – obecné – divize, závod, provoz, oddělení, SBU (strategy business unit)
skupina lidí, která je složena ze specialistů, je vždy specializována, vždy zřízena proto aby splnila určitý cíl
hlavní funkcí je využívání specifických znalostní
výsledky jsou určeny pro vnější prostředí
vstup jednotlivce je většinou dobrovolný, relativně snadný
výstup – někdy snadný, jindy obtížný
vždy řízená (řídící pracovníci, osoby bezprostředně výkonné)
autonomní
2. organizační struktura podniku
- vertikální a horizontální členění
- vzájemné vztahy mezi prvky tvoří jeho strukturu
3. organizační struktura řízení
- strukturu tvoří jednotlivé funkce
Základní jednotka organizační struktury – vnitropodnikové organizační jednotky – relativně samostatný útvar, uvnitř podniku, specializovaný, má vymezené útvary, má název, vedoucího (buď volený nebo jmenovaný), má přidělené zdroje (pracovníky, prostory, zařízení)
Názvy – obecné – divize, závod, provoz, oddělení, SBU (strategy business unit)
Kritéria utváření vnitropodnikových jednotek
Kritéria utváření vnitropodnikových jednotek – seskupování podle činností:
1. počet osob
2. čas, v němž spolupracují
3. znalosti a dovednosti
4. fce ve výrobním procesu – příprava výroby, vlastní výroba, prodej výrobků
5. dle výrobního procesu ?
6. výrobek
7. území
8. skupina zákazníků
Podle způsobu řízení:
a) nákladová střediska – rozpočet je základním nástrojem řízení, nemá tržby, příjmy, zaměstnanci se hodnotí jak uspoří nebo čerpají prostředky
b) hospodářská střediska – vstupují do vztahu se zákazníky, může to být i jiná vnitropodniková jednotka, hodnocení dle výsledku hospodaření, podle zisku. Musí mít měřitelné vstupy a výstupy. Má větší samostatnost než nákladové středisko. Vyskytuje se v řadě variant – dílna, provoz, divize, SBU…
DIVIZE – pochází z Ameriky
- vnitropodniková jednotka, která:
1. nemá právní subjektivitu, zřizuje se u velkých podniků, má pravomoc v plánování, personalistice, marketingu, ale nemůže stanovit strategii, nemá výzkum a vývoj, nemá právo rozhodovat o použití zisku.
2. má právní subjektivitu, označeny jako dceřinné společnosti, dohromady se označují jako holdingové společnosti, mateřská společnost = holder
1. počet osob
2. čas, v němž spolupracují
3. znalosti a dovednosti
4. fce ve výrobním procesu – příprava výroby, vlastní výroba, prodej výrobků
5. dle výrobního procesu ?
6. výrobek
7. území
8. skupina zákazníků
Podle způsobu řízení:
a) nákladová střediska – rozpočet je základním nástrojem řízení, nemá tržby, příjmy, zaměstnanci se hodnotí jak uspoří nebo čerpají prostředky
b) hospodářská střediska – vstupují do vztahu se zákazníky, může to být i jiná vnitropodniková jednotka, hodnocení dle výsledku hospodaření, podle zisku. Musí mít měřitelné vstupy a výstupy. Má větší samostatnost než nákladové středisko. Vyskytuje se v řadě variant – dílna, provoz, divize, SBU…
DIVIZE – pochází z Ameriky
- vnitropodniková jednotka, která:
1. nemá právní subjektivitu, zřizuje se u velkých podniků, má pravomoc v plánování, personalistice, marketingu, ale nemůže stanovit strategii, nemá výzkum a vývoj, nemá právo rozhodovat o použití zisku.
2. má právní subjektivitu, označeny jako dceřinné společnosti, dohromady se označují jako holdingové společnosti, mateřská společnost = holder
HOLDING
HOLDING:
- řídící – mateřská společnost více řídí dceřinné společnosti
- finanční – mateřská společnost kontroluje pomocí financí
SBU – u velkých nadnárodních společností se divize s právní subjektivitou mění na SBU (strategy business unit)
- samostatnost se zvyšuje (oproti dceřinným společnostem)
- má vlastní strategii, může ostatní divize kontrolovat
- má svoji skupinu zákazníků
- má samostatnost v používání zisku
Typy organizačních struktur:
- důsledkem horizontálního a vertikálního členění a podle kritérií, které byly použity, máme různé typy struktur:
- vertikální členitost struktur – kriteriem je počet stupňů řízení
- horizontální členitost struktur -kriteriem je rozpětí řízení (počet jednotek, které jsou podřízeny jedné řídící)
- tendence je přecházet ke strukturám, které mají menší počet stupňů řízení, ale větší rozpětí
- musí docházet k decentralizaci řízení při přechodu od a) k b)
a) X
YYY
b) X
YYYYYYY
- řídící – mateřská společnost více řídí dceřinné společnosti
- finanční – mateřská společnost kontroluje pomocí financí
SBU – u velkých nadnárodních společností se divize s právní subjektivitou mění na SBU (strategy business unit)
- samostatnost se zvyšuje (oproti dceřinným společnostem)
- má vlastní strategii, může ostatní divize kontrolovat
- má svoji skupinu zákazníků
- má samostatnost v používání zisku
Typy organizačních struktur:
- důsledkem horizontálního a vertikálního členění a podle kritérií, které byly použity, máme různé typy struktur:
- vertikální členitost struktur – kriteriem je počet stupňů řízení
- horizontální členitost struktur -kriteriem je rozpětí řízení (počet jednotek, které jsou podřízeny jedné řídící)
- tendence je přecházet ke strukturám, které mají menší počet stupňů řízení, ale větší rozpětí
- musí docházet k decentralizaci řízení při přechodu od a) k b)
a) X
YYY
b) X
YYYYYYY
Podnikové plány
3. Podnikové plány
- různé typy plánů podle druhu organizace a jejich rozpočtů
3.1. Stanovení cílů
- uplatňovat formalizovaný systém stanovení cílů v podniku
- vedoucí pracovník obdrží úkol od nadřízeného nebo si stanoví cíl sám
- informuje o úkole tým spolupracovníků
- rozděluje dlouhodobý cíl do několika dílčích dílů, které projedná s týmem, po projednání a odsouhlasení týmem nově a přesně formuluje vedoucí pracovníky
Z hlediska formulování cílů:
1. komplementární – plnění jednoho cíle vede současně k plnění druhého cíle
2. konkurenční – plnění jednoho cíle vede ke zhoršování druhého cíle
3. protikladné – plnění jednoho vylučuje plnění druhého cíle
4. indiferentní – plnění nemá vliv na plnění jiného cíle
Formulaci cíle ovlivňují interní a externí zájmové skupiny:
- interní – vlastníci, akcionáři, vedoucí řídící pracovník, pracovníci)
- externí – kapitálový spoluúčastníci (věřitelé), dodavatelé, zákazníci, stát, společnost
Cíle nejvýznamnějších podniků – ziskovost, růst firmy, zvyšování podílu na trhu, sociální zodpovědnost za životní a sociální jistoty zaměstnanců, spokojenost zaměstnanců, kvalita výrobků a služeb, výzkum a vývoj, hledání a obsazování nových trhů, minimalizace nákladů, hospodárnost, finanční stabilita…
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
- různé typy plánů podle druhu organizace a jejich rozpočtů
3.1. Stanovení cílů
- uplatňovat formalizovaný systém stanovení cílů v podniku
- vedoucí pracovník obdrží úkol od nadřízeného nebo si stanoví cíl sám
- informuje o úkole tým spolupracovníků
- rozděluje dlouhodobý cíl do několika dílčích dílů, které projedná s týmem, po projednání a odsouhlasení týmem nově a přesně formuluje vedoucí pracovníky
Z hlediska formulování cílů:
1. komplementární – plnění jednoho cíle vede současně k plnění druhého cíle
2. konkurenční – plnění jednoho cíle vede ke zhoršování druhého cíle
3. protikladné – plnění jednoho vylučuje plnění druhého cíle
4. indiferentní – plnění nemá vliv na plnění jiného cíle
Formulaci cíle ovlivňují interní a externí zájmové skupiny:
- interní – vlastníci, akcionáři, vedoucí řídící pracovník, pracovníci)
- externí – kapitálový spoluúčastníci (věřitelé), dodavatelé, zákazníci, stát, společnost
Cíle nejvýznamnějších podniků – ziskovost, růst firmy, zvyšování podílu na trhu, sociální zodpovědnost za životní a sociální jistoty zaměstnanců, spokojenost zaměstnanců, kvalita výrobků a služeb, výzkum a vývoj, hledání a obsazování nových trhů, minimalizace nákladů, hospodárnost, finanční stabilita…
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
3.2. Druhy plánů
3.2. Druhy plánů
- dle hierarchie cílů:
a) poslání firmy (podle formulace dlouhodobých cílů)
b) strategie (formuluje ji vrcholové vedení na 10-15 let dopředu)
c) taktiky (plány vedoucí ke splnění strategií, krátkodobější, mění se dle druhu externího prostředí)
d) postupy (pracovní nebo výrobní, konkrétní plány)
e) pravidla a směrnice (vydat pravidla jak postupovat v kritických situacích
f) rozpočty
- dle životnosti podniku
a) podnikatelský záměr
b) plány dalšího rozvoje
- dle rozsahu
a) celopodnikové
b) vnitropodnikových jednotek
c) plány jednotlivých osob
- dle obsahu
a) plány nákupu
b) plány prodeje
c) plány výroby
d) plány personální
e) plán tržeb
Čím větší organizace, tím více větších plánů.
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
- dle hierarchie cílů:
a) poslání firmy (podle formulace dlouhodobých cílů)
b) strategie (formuluje ji vrcholové vedení na 10-15 let dopředu)
c) taktiky (plány vedoucí ke splnění strategií, krátkodobější, mění se dle druhu externího prostředí)
d) postupy (pracovní nebo výrobní, konkrétní plány)
e) pravidla a směrnice (vydat pravidla jak postupovat v kritických situacích
f) rozpočty
- dle životnosti podniku
a) podnikatelský záměr
b) plány dalšího rozvoje
- dle rozsahu
a) celopodnikové
b) vnitropodnikových jednotek
c) plány jednotlivých osob
- dle obsahu
a) plány nákupu
b) plány prodeje
c) plány výroby
d) plány personální
e) plán tržeb
Čím větší organizace, tím více větších plánů.
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
ORGANIZOVÁNÍ V MANAGEMENTU
VI. ORGANIZOVÁNÍ V MANAGEMENTU
1. obsah organizování
org. – 2. sekvenční funkce managementu
- uspořádání zahrnuje:
- identifikaci a klasifikaci činností
- seskupování činností do skupin
- přiřazování pracovníků ke skupinám
- vytvoření samostatných jednotek, jejichž činnost koordinujeme
= z hlediska sociologického a psychologického – seskupování lidí do skupin, tzn. vytváření týmu
= z hlediska managementu – seskupování lidí do týmu + seskupování zdrojů
- vždy však se jedná o - cílevědomost – tzn. vytvořen cíl, které se plní
- subjektivnost postupu – dána znalostmi, zkušenostmi
- celistvost – výsledek organizování – tým, zájmová organizace, tzn. že výsledkem je určitá organizace
Organizace:
organizování=činnost
výsledek činnosti (uspořádání)
organizovanost (posuzování různých firem)
1. obsah organizování
org. – 2. sekvenční funkce managementu
- uspořádání zahrnuje:
- identifikaci a klasifikaci činností
- seskupování činností do skupin
- přiřazování pracovníků ke skupinám
- vytvoření samostatných jednotek, jejichž činnost koordinujeme
= z hlediska sociologického a psychologického – seskupování lidí do skupin, tzn. vytváření týmu
= z hlediska managementu – seskupování lidí do týmu + seskupování zdrojů
- vždy však se jedná o - cílevědomost – tzn. vytvořen cíl, které se plní
- subjektivnost postupu – dána znalostmi, zkušenostmi
- celistvost – výsledek organizování – tým, zájmová organizace, tzn. že výsledkem je určitá organizace
Organizace:
organizování=činnost
výsledek činnosti (uspořádání)
organizovanost (posuzování různých firem)
Rozhodování v TIME MANAGEMENTU
2.3. rozhodování v TIME MANAGEMENTU
- účelem je stanovení priority v činnosti (co bude dělat sám a kterou činnost bude delegovat podřízeným).
Vedoucímu to umožní:
- pracovat na nejdůležitějších úkolech
- vyžadovat úkoly dle jejich důležitosti
- soustředit se na jeden úkol
- dodržovat termíny
- předcházet stresům a nervozitě z nesplnění úkolu
3 Metody:
a) Paretův princip – vedoucí pracovník může činnosti, které vykonává, rozdělit na 2 skupiny:
1. skupina – 80% činností, méně důležité, ale zabírající 80% času, přitom přínos po hodnocení pracovníka je jen 20% tyto činnosti je dobré delegovat na podřízené
2. skupina – 20 zbývajících % činností jsou ty nejdůležitější, jejich přínos pro dobré hodnocení manažera i pro blaho firmy je 80%.
b) metoda ABC – činnost se rozděluje do 3 skupin
c) Eisenhowerův princip rozhodování
- účelem je stanovení priority v činnosti (co bude dělat sám a kterou činnost bude delegovat podřízeným).
Vedoucímu to umožní:
- pracovat na nejdůležitějších úkolech
- vyžadovat úkoly dle jejich důležitosti
- soustředit se na jeden úkol
- dodržovat termíny
- předcházet stresům a nervozitě z nesplnění úkolu
3 Metody:
a) Paretův princip – vedoucí pracovník může činnosti, které vykonává, rozdělit na 2 skupiny:
1. skupina – 80% činností, méně důležité, ale zabírající 80% času, přitom přínos po hodnocení pracovníka je jen 20% tyto činnosti je dobré delegovat na podřízené
2. skupina – 20 zbývajících % činností jsou ty nejdůležitější, jejich přínos pro dobré hodnocení manažera i pro blaho firmy je 80%.
b) metoda ABC – činnost se rozděluje do 3 skupin
c) Eisenhowerův princip rozhodování
Plnění plánu a kontrola
2.4. Plnění plánu a kontrola
- každý pracovní den začínat přibližně ve stejnou hodinu
- na začátku je nutná rekapitulace toho, co dnes máme vykonat a pak dle plánu postupovat
- kontrolovat čas v průběhu dne
- naplánovat „nerušenou hodinu“
- dělat přestávky v práci a pracovat dle biorytmu
- existuje výkonnostní křivka (křivka podráždění a útlumu, křivka práceschopnosti), která zobrazuje výkonnost v průběhu času. Na ose X je čas v hodinách a na ose Y je výkonnost.
Ve které době jsou lidé nejvýkonnější – 2/3 populace podají nejvíce výkonu ráno, pouze 1/3 má největší výkon odpoledne nebo večer.
- biorytmus se může během života měnit
- racionalizovat styk s podřízenými
- styk s podřízenými jen v určité době
- navštěvovat pracoviště podřízených
- až 25% času stráví manažeři na poradách (provozní porady a mimořádné porady)
- počet účastníků dle typu porady, nejefektivněji 3-5 lidí
- další úkoly – předsedající sdělí svůj názor, chce ho prosadit, jinak to sdělí až nakonec
- předsedající – řídí diskusi, věcné připomínky, formuluje závěr (kdo, co a kdy splní)
- na konci pracovního dne zhodnotit práci a vytvořit plán na příští den
- každý pracovní den začínat přibližně ve stejnou hodinu
- na začátku je nutná rekapitulace toho, co dnes máme vykonat a pak dle plánu postupovat
- kontrolovat čas v průběhu dne
- naplánovat „nerušenou hodinu“
- dělat přestávky v práci a pracovat dle biorytmu
- existuje výkonnostní křivka (křivka podráždění a útlumu, křivka práceschopnosti), která zobrazuje výkonnost v průběhu času. Na ose X je čas v hodinách a na ose Y je výkonnost.
Ve které době jsou lidé nejvýkonnější – 2/3 populace podají nejvíce výkonu ráno, pouze 1/3 má největší výkon odpoledne nebo večer.
- biorytmus se může během života měnit
- racionalizovat styk s podřízenými
- styk s podřízenými jen v určité době
- navštěvovat pracoviště podřízených
- až 25% času stráví manažeři na poradách (provozní porady a mimořádné porady)
- počet účastníků dle typu porady, nejefektivněji 3-5 lidí
- další úkoly – předsedající sdělí svůj názor, chce ho prosadit, jinak to sdělí až nakonec
- předsedající – řídí diskusi, věcné připomínky, formuluje závěr (kdo, co a kdy splní)
- na konci pracovního dne zhodnotit práci a vytvořit plán na příští den
PLÁNOVÁNÍ V MANAGEMENTU
V. PLÁNOVÁNÍ V MANAGEMENTU
1. charakteristika a účel plánování
2. osobní plány práce
2.1. stanovení cílů
2.2 plánování času
2.3. rozhodování
2.4. plnění a kontrola
3. podnikové plány
3.1. stanovení cílů
3.2. druhy plánů
1. charakteristika a účel plánování
- plánování je 1. manažerská sekvenční funkce. Je to proces stanovení cílů a způsobů jejich dosažení
Účel plánování:
stanovení dalšího směru vývoje
koordinace lidí a vnitropodnikových jednotek za účelem plnění cílů organizace
snižování podílu zbytečných a neúčelných činností
stanovit standardy pro řízení kontroly činnosti a pro řízení podle odchylek
- kdo si plánuje práci, je zpravidla úspěšnější a cíle se mu daří lépe dosahovat a plnit
2. osobní plány
- zahrnují stanovení cílů, plánování, rozhodování, plnění a kontrolu
2.1. stanovení cílů – nejdůležitější je stanovení cílů (příliš vysoké cíle nemotivují, neboť jsou relativně neuskutečnitelné)
- stanovit asi 4 typy cílů:
a) cíl životní
b) cíl v práci (kariéra…)
c) cíle u zaměstnavatele, kde pracujeme
d) cíle ve vykonávané funkci
- po zvážení těchto 4 bodů musíme stanovit, jako cíle chceme dosáhnout v nejbližší době, jaké specifické činnosti k tomu musíme vykonat, kolik čeho, kdy začneme a jak budeme postupovat
Plánování může být formální(plány na papír) a neformální(v hlavě, často se mění, špatná kontrola).
1. charakteristika a účel plánování
2. osobní plány práce
2.1. stanovení cílů
2.2 plánování času
2.3. rozhodování
2.4. plnění a kontrola
3. podnikové plány
3.1. stanovení cílů
3.2. druhy plánů
1. charakteristika a účel plánování
- plánování je 1. manažerská sekvenční funkce. Je to proces stanovení cílů a způsobů jejich dosažení
Účel plánování:
stanovení dalšího směru vývoje
koordinace lidí a vnitropodnikových jednotek za účelem plnění cílů organizace
snižování podílu zbytečných a neúčelných činností
stanovit standardy pro řízení kontroly činnosti a pro řízení podle odchylek
- kdo si plánuje práci, je zpravidla úspěšnější a cíle se mu daří lépe dosahovat a plnit
2. osobní plány
- zahrnují stanovení cílů, plánování, rozhodování, plnění a kontrolu
2.1. stanovení cílů – nejdůležitější je stanovení cílů (příliš vysoké cíle nemotivují, neboť jsou relativně neuskutečnitelné)
- stanovit asi 4 typy cílů:
a) cíl životní
b) cíl v práci (kariéra…)
c) cíle u zaměstnavatele, kde pracujeme
d) cíle ve vykonávané funkci
- po zvážení těchto 4 bodů musíme stanovit, jako cíle chceme dosáhnout v nejbližší době, jaké specifické činnosti k tomu musíme vykonat, kolik čeho, kdy začneme a jak budeme postupovat
Plánování může být formální(plány na papír) a neformální(v hlavě, často se mění, špatná kontrola).
Plánování času
2.2. plánování času – kdo si dělá plány, nepracuje v časové tísni a práci spíše vykoná.
Písemný plán – písemná forma, lepší kontrola, odlehčuje paměť, na nic nezapomeneme, je dokumentací toho, co dělám a plním, dokumentací pro vyhodnocení využití času. Základem je denní plán práce.
Denní plán práce:
činnosti předvídané 60% času
činnosti vyplývající z měsíčního, týdenního plánu
činnost, které jsme nestačily vykonat minulý den + nové činnosti
Práci si tedy rozdělíme tak, že naplánujeme pouze 60% času, zbytek necháme jako rezervu pro nepředvídatelné události a případně pro to co jsme nestihli z minula. (no jo, ale jak můžeme něco nestihnout gdyšsme si všecko tak dobře naplánovali?)
- o podílu nutných a zbytečných činností rozhoduje sám rozhodovatel podle vlastní zkušenosti
- ukazatel jednotky rozsahu kontroly (JRK) – 1,6 – 2,0 vyjadřuje množství času potřebného na vykonání jednotky práce s ohledem na vyrušování (bez vyrušování lze vykonat činnost za 1 hod, s vyrušováním za 1,6 – 2,0 hod)
Písemný plán – písemná forma, lepší kontrola, odlehčuje paměť, na nic nezapomeneme, je dokumentací toho, co dělám a plním, dokumentací pro vyhodnocení využití času. Základem je denní plán práce.
Denní plán práce:
činnosti předvídané 60% času
činnosti vyplývající z měsíčního, týdenního plánu
činnost, které jsme nestačily vykonat minulý den + nové činnosti
Práci si tedy rozdělíme tak, že naplánujeme pouze 60% času, zbytek necháme jako rezervu pro nepředvídatelné události a případně pro to co jsme nestihli z minula. (no jo, ale jak můžeme něco nestihnout gdyšsme si všecko tak dobře naplánovali?)
- o podílu nutných a zbytečných činností rozhoduje sám rozhodovatel podle vlastní zkušenosti
- ukazatel jednotky rozsahu kontroly (JRK) – 1,6 – 2,0 vyjadřuje množství času potřebného na vykonání jednotky práce s ohledem na vyrušování (bez vyrušování lze vykonat činnost za 1 hod, s vyrušováním za 1,6 – 2,0 hod)
Vymezení kritérií rozhodování
ad B) Vymezení kritérií rozhodování
- kritéria rozhodování – ukazatele vyjádřené ve slovní nebo číselné formě, které charakterizují problém nebo jev. Používají se ukazatele cílové, které mají být při řešení problému splněny
- řešení se liší dle počtu kritérií, podle zkušeností rozhodovatele, informovanosti, rozhodovací situaci, časovém intervalu rozhodování, druhu problému, stanovení hlavního kritéria, které musí být splněno a doplňujících ukazatelů, které už nemusí být splněny
- při větším počtu kritérií je problémem stanovení váhy kritérií:
(1) užití stupnic bodového ohodnocení (málo významné, průměrně významné, hodně významné)
(2) stanovení preference pořadí kritérií (subjektivní (např. rozhodovací tabulka))
(3) metoda párového srovnávání – srovnáme každé kritérium s každým:
Kritérium; k1; k2; k3; k4; k5
k1; x; 0; 1; 1; 0
k2; 1; x; 0; 1; 1
k3; 0; 0; x; 1; 1
k4; 1; 1; ; x;
k5; 0; 0; 0; 1; x
-preferuje-li to v řádku….…1
- preferuje-li to ve sloupci…0
ad C) Vymezení kritérií
viz ad B)
- kritéria rozhodování – ukazatele vyjádřené ve slovní nebo číselné formě, které charakterizují problém nebo jev. Používají se ukazatele cílové, které mají být při řešení problému splněny
- řešení se liší dle počtu kritérií, podle zkušeností rozhodovatele, informovanosti, rozhodovací situaci, časovém intervalu rozhodování, druhu problému, stanovení hlavního kritéria, které musí být splněno a doplňujících ukazatelů, které už nemusí být splněny
- při větším počtu kritérií je problémem stanovení váhy kritérií:
(1) užití stupnic bodového ohodnocení (málo významné, průměrně významné, hodně významné)
(2) stanovení preference pořadí kritérií (subjektivní (např. rozhodovací tabulka))
(3) metoda párového srovnávání – srovnáme každé kritérium s každým:
Kritérium; k1; k2; k3; k4; k5
k1; x; 0; 1; 1; 0
k2; 1; x; 0; 1; 1
k3; 0; 0; x; 1; 1
k4; 1; 1; ; x;
k5; 0; 0; 0; 1; x
-preferuje-li to v řádku….…1
- preferuje-li to ve sloupci…0
ad C) Vymezení kritérií
viz ad B)
Tvorba alternativ
ad D) Tvorba alternativ
- většinou existuje více řešení, proto se doporučuje navrhnout jich co nejvíce a následně vybrat to nejlepší
- Jsou 2 fáze:
(1) hledání možných představ o řešení (čeho by se mělo řešením dosáhnout, jak se bude nová situace lišit od současného stavu, jaké mohou vzniknout potíže)
(2) vlastní vypracování
- vybere se jedna alternativa a ta se po vyzkoušení zavede v celém podniku
ad E) Hodnocení alternativ + výběr optimální varianty
- užíváme stejná pravidla jako u hodnocení více kritérií, rozhoduje se pomocí rozhodovací tabulky
; alternativa 1; alternativa 2
Základní kritéria; 1/1; 1/1
Základní kritéria; 1/4; 5/4
Základní kritéria; 4/2; 2/4
Doplňující krit.; 4/5; 3/1
Celkem bodů:; 10/12; 11/10
Pořadí:; 1.; 2.
čísla kolem lomítka znamenají váha kriteria/počet bodů
ad G) Zavedení (implementace) rozhodnutí + zhodnocení rozhodnutí
- stanovit kdo ho bude zavádět (to rozhodnutí) (tady to fakt tak je napsaný):
pomocí jakých prostředků
potřeba rozložit rozhodnutí do více časových úseků
potřeba pracovníků
pravomoci pro zavedení
termín zavedení
způsob kontroly
- průběh zavádění je kontrolován a hodnocen. Metoda řízení podle odchylek - při zavádění se mohou vyskytnout problémy, které nebyly předvídány.
- většinou existuje více řešení, proto se doporučuje navrhnout jich co nejvíce a následně vybrat to nejlepší
- Jsou 2 fáze:
(1) hledání možných představ o řešení (čeho by se mělo řešením dosáhnout, jak se bude nová situace lišit od současného stavu, jaké mohou vzniknout potíže)
(2) vlastní vypracování
- vybere se jedna alternativa a ta se po vyzkoušení zavede v celém podniku
ad E) Hodnocení alternativ + výběr optimální varianty
- užíváme stejná pravidla jako u hodnocení více kritérií, rozhoduje se pomocí rozhodovací tabulky
; alternativa 1; alternativa 2
Základní kritéria; 1/1; 1/1
Základní kritéria; 1/4; 5/4
Základní kritéria; 4/2; 2/4
Doplňující krit.; 4/5; 3/1
Celkem bodů:; 10/12; 11/10
Pořadí:; 1.; 2.
čísla kolem lomítka znamenají váha kriteria/počet bodů
ad G) Zavedení (implementace) rozhodnutí + zhodnocení rozhodnutí
- stanovit kdo ho bude zavádět (to rozhodnutí) (tady to fakt tak je napsaný):
pomocí jakých prostředků
potřeba rozložit rozhodnutí do více časových úseků
potřeba pracovníků
pravomoci pro zavedení
termín zavedení
způsob kontroly
- průběh zavádění je kontrolován a hodnocen. Metoda řízení podle odchylek - při zavádění se mohou vyskytnout problémy, které nebyly předvídány.
VĚTVENÉ ROZHODOVÁNÍ
VĚTVENÉ ROZHODOVÁNÍ
- využívá rozhodovací stromy, grafy, operační analýzu
Metoda scénářů
- díky nim se firma připravuje na nějakou krizovou situaci, které by mohla v budoucnu nastat. Využívají se případové studie, vedoucí pracovníci se učí, jak řešit nastalé situace, především v oblasti strategického řízení
Pragmatický rozhodovací model
- podle Druckera
- shrnuje rozhodovací analýzu do 5 bodů – návrhů pro rozhodovatele:
(1) zjistit, zda es jedná o problém opakovatelný nebo neopakovatelný. Pro opakovatelné problémy vypracovat pravidla pro řešení, neopakovatelné problémy řešit týmově
(2) při každém rozhodování stanovit předem kritéria
(3) dělat kompromisy
(4) kdo, co a kdy má udělat, aby bylo rozhodnutí realizováno
(5) při zavádění rozhodnutí uplatňovat princip řízení podle odchylek
- využívá rozhodovací stromy, grafy, operační analýzu
Metoda scénářů
- díky nim se firma připravuje na nějakou krizovou situaci, které by mohla v budoucnu nastat. Využívají se případové studie, vedoucí pracovníci se učí, jak řešit nastalé situace, především v oblasti strategického řízení
Pragmatický rozhodovací model
- podle Druckera
- shrnuje rozhodovací analýzu do 5 bodů – návrhů pro rozhodovatele:
(1) zjistit, zda es jedná o problém opakovatelný nebo neopakovatelný. Pro opakovatelné problémy vypracovat pravidla pro řešení, neopakovatelné problémy řešit týmově
(2) při každém rozhodování stanovit předem kritéria
(3) dělat kompromisy
(4) kdo, co a kdy má udělat, aby bylo rozhodnutí realizováno
(5) při zavádění rozhodnutí uplatňovat princip řízení podle odchylek
Metody týmového řešení
Metody týmového řešení:
a) brainstorming
b) graf rybí páteře
c) šestislovný graf
ad a) brainstorming
1. krok - setkání týmu, zveřejnění pravidel, očekává se nápad na řešení, zapisovatel zapíše každý návrh, stanoví s čas setkání pro 2. krok
2. krok – sdělí se téma
organizovaný způsob – každý řekne jeden nápad
neorganizovaný způsob – každý řekne všechny nápady, rozejdou se, popřemýšlí, znova se sejdou – nápady, třídění, vyhodnocování
ad b) graf rybí páteře
- nejprve napíšeme důsledky, pak hledané příčiny, nápady na řešení, vyhodnocení
ad c) šestislovný graf
kdy problém nastává - kdy problém nenastává
jak poznáme že vznikl - jak poznáme že nevznikl
kde problém vzniká - kde problém nevzniká
co vyvolává problém - co nezpůsobuje problém
kdo vyvolává problém - kdo nezpůsobuje problém
proč nastal právě nyní - proč nenastal jindy
- položíme si 12 otázek a hledáme odpovědi. Týmové řešení – každý odpoví na otázku, poté se sestaví dle priority a hledá se řešení
a) brainstorming
b) graf rybí páteře
c) šestislovný graf
ad a) brainstorming
1. krok - setkání týmu, zveřejnění pravidel, očekává se nápad na řešení, zapisovatel zapíše každý návrh, stanoví s čas setkání pro 2. krok
2. krok – sdělí se téma
organizovaný způsob – každý řekne jeden nápad
neorganizovaný způsob – každý řekne všechny nápady, rozejdou se, popřemýšlí, znova se sejdou – nápady, třídění, vyhodnocování
ad b) graf rybí páteře
- nejprve napíšeme důsledky, pak hledané příčiny, nápady na řešení, vyhodnocení
ad c) šestislovný graf
kdy problém nastává - kdy problém nenastává
jak poznáme že vznikl - jak poznáme že nevznikl
kde problém vzniká - kde problém nevzniká
co vyvolává problém - co nezpůsobuje problém
kdo vyvolává problém - kdo nezpůsobuje problém
proč nastal právě nyní - proč nenastal jindy
- položíme si 12 otázek a hledáme odpovědi. Týmové řešení – každý odpoví na otázku, poté se sestaví dle priority a hledá se řešení
Vnitřní prostředí
2. Vnitřní prostředí
- analyzovat prostředí uvnitř podniku (cíl)
- vše, co se v podniku děje
- zjišťování faktorů vnitřního prostředí:
1. Metoda klíčových faktorů
-lidské zdroje, počet, kvalifikace, specializace, struktura pohlaví, věku, vzdělanosti
- výrobky a služby – kvalita, technická úroveň…
- marketing a prodej – jaký trh, jací zákazníci, jak jsme o zákaznících informování, distribuční kanály, podpora prodeje
- organizační a řídící struktura – úroveň a kvalita vedení, styl a způsob řízení, kontrolní systémy
- finanční situace firmy – zdroje, míra zisku či ztráty, finanční analýza
2. Metoda zjišťování faktorů úspěchu
- prodej a marketing
- uspokojování potřeb zaměstnanců spokojení zaměstnanci se totiž ztotožňují se zájmy a cíli firmy
- rizika a nebezpečí, které ohrožují firmu z jakýchkoliv oblastí (poptávka, lidské zdroje, finanční oblast…) – poznané nebezpečí je zažehnané nebezpečí, můžeme se připravit
- finanční situace
Účel situační analýzy vnitřního prostředí
- zhodnotit vnitřní prostředí a poté definovat silné a slabé stránky firmy vždy na základě srovnání s konkurencí
Tvorba SWOT analýzy
- zjištění hrozeb a příležitostí – doplnit do 1 a 2
- napsat silné a slabé stránky firmy do 3 a 4
- teprve poté se vyplňuje střed matice (5) – maximálně využít příležitostí a silných stránek podniku – napsat konkrétní opatření, co udělat.
- analyzovat prostředí uvnitř podniku (cíl)
- vše, co se v podniku děje
- zjišťování faktorů vnitřního prostředí:
1. Metoda klíčových faktorů
-lidské zdroje, počet, kvalifikace, specializace, struktura pohlaví, věku, vzdělanosti
- výrobky a služby – kvalita, technická úroveň…
- marketing a prodej – jaký trh, jací zákazníci, jak jsme o zákaznících informování, distribuční kanály, podpora prodeje
- organizační a řídící struktura – úroveň a kvalita vedení, styl a způsob řízení, kontrolní systémy
- finanční situace firmy – zdroje, míra zisku či ztráty, finanční analýza
2. Metoda zjišťování faktorů úspěchu
- prodej a marketing
- uspokojování potřeb zaměstnanců spokojení zaměstnanci se totiž ztotožňují se zájmy a cíli firmy
- rizika a nebezpečí, které ohrožují firmu z jakýchkoliv oblastí (poptávka, lidské zdroje, finanční oblast…) – poznané nebezpečí je zažehnané nebezpečí, můžeme se připravit
- finanční situace
Účel situační analýzy vnitřního prostředí
- zhodnotit vnitřní prostředí a poté definovat silné a slabé stránky firmy vždy na základě srovnání s konkurencí
Tvorba SWOT analýzy
- zjištění hrozeb a příležitostí – doplnit do 1 a 2
- napsat silné a slabé stránky firmy do 3 a 4
- teprve poté se vyplňuje střed matice (5) – maximálně využít příležitostí a silných stránek podniku – napsat konkrétní opatření, co udělat.
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)