Transfer

Převod hospodářských hodnot z jedné země do druhé.


- Hospodářský cyklus :

Sestává ze čtyř fází :

1) Krize : Ekonomická aktivita dosahuje minima, v ekonomice panuje hluboká nerovnováha.

2) Expanze : Krize je překonána a v ekonomice se prosazují rovnovážné tendence.

3) Konjunktura : Období příznivého vývoje ekonomiky, existuje rovnováha při růstu domácího produktu, růst dosahuje maxima.

4)Deprese : Začínají se projevovat nerovnovážné tendence, především v růstu neprodejných zásob.


- Hospodářská operace :

Každá hospodářská činnost subjektu, která se uskutečňuje na základě příkazu, vlastního rozhodnutí, jednání, apod.


- Hospodářský prostředek :

Základní činitel výroby v peněžním vyjádření, tvořící majetek hospodářského subjektu, zejména : Hmotný investiční majetek, zásoby, pohledávky, peníze.


- Hospodářský výsledek :

Rozdíl mezi výnosy a náklady podniku, pokud jsou výnosy větší než náklady, je to zisk, v opačném případě je to ztráta.


Článek podporuje:
lisovna, vstřikování plastů, plastové žetony

Zánik brettonwoodského systému

- srpen 1971 – všeobecná měnová krize (Nixon)

- rozpad dosavadního měnového systému systém zlatého dolar. standardu à dolarový standard

- rozhodující postavení dolaru, rostoucí používání dalších národních měn

- nesměnitelnost za zlato, ale mezi sebou při kolísajících kursech

Příčiny zániku zlatého dolarového standardu

1) nerovnoměrný ek. vývoj mezi USA a ostatními, možnost nakoupit po W2 nedostatkové zboží výhradně za $ vytvořilo z dolaru nejpevnější měnu

2) nerovnováhy plat. bilancí jednotlivých zemí (vyvolané nerovnoměrným ek. vývojem), obchodní+celní+měnová válka; stálý odliv $ z USA; nárůst $ zásoby v zahraničí, poč. 60.let převyšoval počet $ zásoby zlata v USA, poč. 70. let se stalo udržení vnější směnitelnosti dolaru za zlato nereálným à 15.8. 1971 úplné zrušení směnitelnosti dolaru za zlato

3) rychle se vyvíjející inflace všech měn nár. ekonomik, řada devalvací i revalvcí , přesto nárůst rozdílů v tempech inflace à zánik pevných měn.kursů a vznik systému volně kolísajících kursů (FLOATING)


à Dnešní systém řízených plovoucích měn. kurzů
- málo volně plovoucích kurzů

- většina zemí má řízené, ale pružné měnové kurzy

- některé země uplatňují politiku pružných kurzů v rámci cílových zón

- malé země “zavěšují” své měny na významnější měnu, příp. na celý koš měn

- některé země se sdružují do měnového bloku (vzájemná stabilizace kurzů, vůči měnám zbytku světa se jejich měny pružně mění – např. EU)

9. SANACE a ZÁNIK PODNIKU

9.1. Krizový vývoj podniku

9.2. Sanace

9.3. Zánik


9.1. Krizový vývoj podniku
- podniky v tržním hospodářství čelí znakům úpadku


1. pokles tržeb a rentability

- růst nákladů, pokles cash-flow


2. růst úvěrového zatížení

- obtížný přístup k cizím zdrojům

- růst úrokových sazeb


3. závazky nejsou uhrazovány v době splatnosti

- omezování některých nákladů (zemědělci reagují na pokles poptávky omezením nákladů za průmyslová hnojiva)

- výprodej zásob (rozprodej)


4. vykázání ztráty

- hrazena z rezervního fondu


5. vykázání neuhraditelné ztráty

- nástup sanace


Sanace je soubor opatření vedení podniku, jejichž smyslem je zásadní finanční ozdravení podniku a obnova výkonnosti.

Průmyslová revoluce

v odvětvích lehkého průmyslu, rozvoj dopravy a intenzifikace zemědělské výroby rozšiřovaly vnitřní trh.

Od 60. let 19. století přechod průmyslu do českých rukou, rozvoj úvěru, pojištění, sdružování do společností, rozvoj obchodního školství. Rozvoj výroby - zvýšení mezinárodního obchodu.


Konec 19. století spojen s hospodářskou krizí. Odbytové těžkosti, vznik kartelů - dohod vylučujících volnou soutěž a udržujících ceny na potřebné výši.


Do první republiky vstupuje obchod v rozvinuté podobě.

Po krizi (1921) růst obchodního podnikání. Nízká technická úroveň a vysoké náklady vedly k různým formám spolupráce (MSP) a sdružování

- rozšiřování počtu spotřebních a nákupních družstev.

20. a 30. léta lze charakterizovat:

· rozvoj výroby neznámých výrobků - elektro, nábytek, foto, kosmetika, sportovní potřeby - a rozvoj specializace maloobchodní sítě

· rozšíření počtu druhů zboží - např. barvy a laky, kosmetika

· růst spotřeby obyvatel, vznik dalších druhů obchodních podniků

· rozšíření spotřebních družstev

· vznik velkých obchodních firem - obchodních domů, velkoobchodních a filiálkových firem často spojených s výrobou, např. Baťa, Nehera, Rolný, Meinl, Kulík, Bílá labuť, Perla, Teta


Článek podporuje:
české ložnice, dětské postele, rustikální nábytek

Účinky na organizaci

T: omezení rizika (shorting)
A: alternativní plány
O: odstranění rizika

Realizace krizové strategie
Pokud budeme odstraňovat ohniska krizí, není možné toto směšovat pouze se záležitostmi, které ohrožují organizaci.

= odstraňování, zbavování se rizik

Jsou ale záležitosti, kdy se rizika snažíme eliminovat, protože je nelze odstranit (vyloučit) úplně. To spočívá především v tom, že se udělají takové opatření, aby se předešlo riziku. De facto se jedná o prevenci, kdy přijímáme tzv. preventivní rizikové plány.

Zvládání krize = v případě, že již krize propukne, musí management podniknout určité kroky při likvidaci této vzniklé krize.

Zásadní kroky:
1) okamžitě jmenovat 1 odpovědného pracovníka, který bude řídit nastalou krizovou situaci
2) pro tohoto pracovníka musíme jmenovat podpůrný tým
3) všichni členové týmu jsou tím oproštěni od ostatních úkolů
4) je nezbytně nutné zajistit rychlý tok informací, připravit, poskytnout vybavení pro likvidaci havárie
5) při větších krizích je nezbytné poskytnout informace veřejnosti

Úkoly krizového manažera
Jeho posláním je ochrana vlastnictví podniku a to v jasně stanoveném ekonomickém rámci. Tzn. že nejen identifikuje rizika, ale v maximální míře se zaměří na jejich omezení a předvídání.

Stanovení možných krizových strategií

- základem krizového managementu je prevence

1) zvládání krizí, které byly spíše nepravděpodobné a nebo se slabým účinkem

2) omezení ohrožení organizace přípravou alternativních plánů, tam kde tyto situace byly sice pravděpodobné, ale účinky ohrožení nebyly zcela zřejmé

3) odstranění ohnisek, tam kde mohou ohrozit organizaci

Pravděpodobnost vzniku
v definovaném čase
vysoká
A
O
O
střední
T
A
O
nízká
T
A
O

negativní
ohrožující existenci
zničující

KRIZOVÝ MANAGEMENT (KM)

Krize organizace (firmy) = jsou to situace, které představují trvale nebo po delší dobu negativní odchylku od normálu a je to taková záležitost, která ohrožuje cíl organizace a nebo i samotnou její existenci.

Základní prvky krizového managementu:
(1) určení stupně ohrožení organizace (analýza), tzn. odhalení rizik i možných zdrojů krizí
(2) stanovení krizové strategie, což znamená zabránění vzniku strategií
(3) realizace krizové strategie, kdy aktivně podnik postupuje při vzniku těchto krizí

Analýza stupně ohrožení
= provede se analýza všech potenciálních zdrojů krizí
- analýza se týká záležitostí uvnitř i vně podniku
a) krize uvnitř podniku - např. surovinová, výroby, finanční, know-how, managementu, personální, atd.
b) krize vně podniku - odbytová, zákaznická, dodavatelská, legislativní, a další

Další rozdělení rizik je na základní skupiny rizik a to na:
· rizika průmyslová a obchodní
· rizika finanční
· rizika mezinárodní a inflační

IV. fáze – recentralizace:

I. vrcholové vedení stáhne některé pravomoci k sobě a zkoordinuje hlavní činnosti, zavedením recentralizace ale ve své podstatě začínáme tvořit organizační strukturu byrokratickou (určení kdo, co, kam, kdy,…..)

· nastává krize byrokracie = kdy vzniká pocit, že management vytváří spoustu papírování pro vrcholový management, který toto přísně vyžaduje ke kontrole a řízení firmy, v této krizi musí dojít k přehodnocení řízení a organizační struktury, nastává tzv. rozvolnění, které je charakteristické obdobím spolupráce

II. fáze – týmová práce: dochází k integraci jednotlivých oddělení (vznikají společné projekty)

· nastává krize psychická = z týmové práce, kde jednotlivci nemají jednoznačně přidělenou práci a cestu z této krize je naznačena v tom, že týmoví pracovníci se začínají specializovat (rozšiřují své dovednosti)

I. fáze – tvůrčí:

I. řízení zajišťuje vlastník, výroba nových výrobků a jejich prodej, neformální organizační systém, komunikace je neformální, pracovníci nehledí na pracovní dobu, nejsou nároční na plat (tzv. nadšenci), reakce na zákazníka je okamžitá Þ bezprostřední vazba na trh

· nastává krize vedení = vlastník již nestačí profesionálně zajistit chod firmy, přijímá profesionály, kteří se začínají podílet na vedení

II. fáze – personální řízení: organizace má profesionální řízení, toto období trvá určitou dobu a je závislé i na velikosti firmy, záležitosti komunikace i organizační struktury se začínají formalizovat

· nastává krize autonomie = i v této fázi zůstává hlavní rozhodování v rukou vrcholového vedení či majitele, vzniká tak však negativní pocit u nižšího managementu, že nemůžou sami rozhodovat, proto je nutno to řešit decentralizací

III. fáze – decentralizace: profesionálům jsou předány určité pravomoci v řízení, aby oni sami dokázali ve svém úseku rozhodovat (pokud by se tato fáze neprovedla, tak by odešli především mladí ambiciózní střední manažeři)

· nastává krize kontroly = předáním pravomocí dochází k tomu, že si každý ze středního managementu dělá co chce a ztrácí se tím možnost kontroly jednotlivých oddělení (vedoucích), to je nutno řešit recentralizací

Pět fází růstu s krizovými přechody

Velikost instituce
Fáze 1
Fáze 2
Fáze 3
Fáze 4
Fáze 5

VELKÁ

psychická krize

krize byrokracie
spolupráce

krize kontroly
koordinace

krize autonomie
decentralizace

krize vedení
profesionální řízení

MALÁ
tvůrčí

NÓVÁ

STARÁ
Věk instituce

Zrušení a zánik podniku

- podnikání je spojeno s rizikem úpadku

Příznaky krizového vývoje:
- trvalý pokles tržeb, rostoucí náklady
- roste úvěrové zatížení
- závazky nejsou uhrazovány ve lhůtě
- tržby podniku jsou tak nízké, že dochází ke ztrátě

Krizovou situaci podniku lze řešit:
- dohodou o odkladu placení závazků
- fúzí = splynutí finančně oslabeného podniku s ekonomicky silnějším partnerem
- transformací podniku z jedné právní formy do druhé
- sanací
Sanace = soubor opatření k finančnímu ozdravení podniku, úspěch sanace závisí na včasném provedení, musí být proveden rozbor příčin finančních potíží, sanace je možná ze soukromých i veřejných zdrojů (stát poskytuje dotace, daňové úlevy, půjčky s výhodným úrokem)

Ke zrušení podniku může dojít:
1. Na základě dobrovolného rozhodnutí podnikatele
- uplynutím doby, na kterou byl podnik zřízen
- dosažením účelu
- rozhodnutím společníkům
- přeměnou (fúzí, změnou právní formy, rozdělením)
- úmrtím majitele
2. Nuceně
- rozhodnutím soudu
- prohlášením bankrotu

- u FO je moment zrušení a zániku podniku totožný
- u PO je odlišný zánik, nastává dnem výmazu z OR a předchází mu zrušení to má 2 podoby:
o Bez likvidace – podnikatel se rozhodne k transformace společnosti v jinou právní formu, k rozdělení společnosti nebo fúzí s jiným podnikatelem, podnik stále existuje, ale jako jiný právní subjekt
o S likvidací – kapitál zanikajícího podniku nepřechází na nového právního nástupce, vstup do likvidace se zapisuje do OR, jménem společnosti jedná likvidátor, jmenovaný statutárním orgánem, jeho jméno je v OR, likvidátor vypořádává závazky podniku, zjistí-li likvidátor v průběhu likvidace předlužení podniku = podnik není schopný pokrýt pokrýt závazky svým majetkem, podává návrh na zahájení konkurzního řízení