Management II. – 6. přednáška

Strategické podnikatelské jednotky /SPJ/

= seskupení podnikatelských jednotek různých oborů, které je založené na některých důležitých strategických předpokladech, které jsou společné pro všechny

Výhoda SPJ spočívá v tom, že většinou velké společnosti mohou provést racionalizaci organizace v rozdílných odvětví a udat společný směr odděleným, ale příbuzným oblastem v rámci celého podniku. Měly by přispět k zjednodušení a slaďování společné organizace.

SPJ mají formu organizace, která je orientovaná na decentralizaci!

1. jsou zaměřeny na růst zisku
2. mají silnou orientaci na trh
3. je v nich rychlejší (pružnější) rozhodování
4. mají větší flexibilitu (pohyblivost)
5. existuje v nich větší motivace

Protože existují podniky, které mají aktivity v různých oborech (např. výroba obalů a souběžná výroba např. kosmetiky, poskytování dopravních služeb, atd.) + jedná se o velmi rozsáhlé firmy nebo jsou to firmy, které se snaží obsadit nové lokality, začnou svoji organizační strukturu přetvářet na strategické podnikatelské jednotky (SPJ). Vrcholové vedení dává výkonnou pravomoc jednotlivým „jednotkám“ v rámci podniku, tyto se můžou lépe specializovat na jednotlivé obory činnosti, i když jsou stále součástí jediného podniku. V každé SPJ jsou konkrétní specialisté, kteří se zaměřují na rozvoj svých aktivit, ale zaměřují se taktéž blíže na své vlastní zákazníky. Výhodou SPJ může být taktéž jejich umístění v jednotlivých regionech (zemích), kdy jsou relativně samostatní při svém plánování, marketingu a dalších aktivitách, čímž dochází k souladu s regionálními podmínkami.

I. fáze – tvůrčí:

I. řízení zajišťuje vlastník, výroba nových výrobků a jejich prodej, neformální organizační systém, komunikace je neformální, pracovníci nehledí na pracovní dobu, nejsou nároční na plat (tzv. nadšenci), reakce na zákazníka je okamžitá Þ bezprostřední vazba na trh

· nastává krize vedení = vlastník již nestačí profesionálně zajistit chod firmy, přijímá profesionály, kteří se začínají podílet na vedení

II. fáze – personální řízení: organizace má profesionální řízení, toto období trvá určitou dobu a je závislé i na velikosti firmy, záležitosti komunikace i organizační struktury se začínají formalizovat

· nastává krize autonomie = i v této fázi zůstává hlavní rozhodování v rukou vrcholového vedení či majitele, vzniká tak však negativní pocit u nižšího managementu, že nemůžou sami rozhodovat, proto je nutno to řešit decentralizací

III. fáze – decentralizace: profesionálům jsou předány určité pravomoci v řízení, aby oni sami dokázali ve svém úseku rozhodovat (pokud by se tato fáze neprovedla, tak by odešli především mladí ambiciózní střední manažeři)

· nastává krize kontroly = předáním pravomocí dochází k tomu, že si každý ze středního managementu dělá co chce a ztrácí se tím možnost kontroly jednotlivých oddělení (vedoucích), to je nutno řešit recentralizací

Dělba kompetencí

5) dělba kompetencí
o je předpokladem vnitřní strukturalizace
o dlouhodobější záležitost
o pokud má být uskutečněna smysluplně, je třeba přesně vymezit kompetence a přiřadit jim příslušně pravomoci a odpovědnosti, určit úkoly nebo formu zadávání úkolů, stanovit výsledky, které jsou na daném místě očekávány
o kdo rozhoduje, musí nést plnou odpovědnost za svá rozhodnutí

Delegování pravomocí
- cílem je ulehčit vedoucímu a přenést rozhodování do míst, kam patří, pro podřízené má obvykle pozitivní motivační vliv

Negativní důsledky delegování
- nezaručuje jednotný přístup, zvyšuje nároky na koordinaci, zvyšuje nároky na kvalifikaci manažerů
- Při přenášení kompetencí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci a při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o decentralizaci
-

Když jeden člověk vykonává činnost sám, tvoří jako jedinec tu nejprimitivnější jednotku, v které nelze vystopovat žádnou organizační strukturu.

Odpovědnost

Odpovědnost
nejobecněji lze vyjádřit jako povinnost za něco ručit, v případě manažerů za plnění úloh příslušejících do náplně činnosti jimi řízených útvarů, stanovených cílů apod., může být doplněna o hmotnou odpovědnost, tzn. Ručení za svěřené hmotné a/nebo finanční prostředky, popř. může jít i o odpovědnost právní – tzn. Ručení za následky vlastního jednání, ta se může týkat pracovníka (např. daňového poradce) nebo i organizace jako celku

Působnost, kompetence
okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti

Delegování
přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu, útvar

Centralizace
soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou“, způsob vykonávání moci, řízení, kontroly z jednoho centra

Decentralizace
rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky

Řízení a správa společností
nejobecněji vztah mezi akcionáři, statutárními orgány, vrcholovým managementem a ostatními finančně zainteresovanými skupinami

Průběh podnikání

1) Před podnikáním je třeba prostudovat příslušné zákony (Ústava, daňové zákony, obchodní zákoník, občanský zákoník,…).


2) Vytvoříme urč. typ firmy.

3) Firma musí být zapsána u Živnostenského úřadu nebo u Obchodního soudu.

4) Pokud firmu zakládá více společníků, je třeba písemně sepsat vztahy mezi společníky.

5) U obchodní společnosti se sepíše tzv. společenská smlouva.

6) Pokud má firma dostatek vlastního kapitálu, může začít ihned podnikat. Pokud jí chybí kapitál vlastní, může si podnikatel opatřit kapitál cizí – úvěr (bankovní, obchodní), tichý společník, leasing.

7) Pokud máme kapitál, připravujeme výrobu  vymýšlíme CO, KDE, PRO KOHO



Čtyři skupiny výrobků

1) dojná kráva – přináší největší zisk

2) hvězda (star) – výrobek je na vzestupu

3) otazník – nevíme, jak se osvědčí

4) pes – propadák



Zajišťování výroby

1) Pokud si firma stanoví, v jaké oblasti bude podnikat, musí si opatřit 3 činitele výroby – materiál, stroje + budovy, PS. Nejdůležitější činností je vl. výroba. Při ní vznikají náklady. Firma se snaží, aby byly co nejnižší. Pokud vyrobíme, je třeba co nejrychleji prodat. Prodeji říkáme odbyt.

2) Za prodané výrobky odběratelé v urč. termínu (14 dní) zaplatí  splatnost faktur. Peníze se dostávají na účet u peněžního ústavu. Tyto peníze podnikatel opět použije na výrobu.

3) Cílem firmy je vyrobit a prodat  zisk.

4) Členění zisku – daně státu, rozvoj firmy, odměny zaměstnancům, podíly ze zisku pro majitele.

Organizace firmy

a) vertikální vztahy: podnik  provoz  dílna (dílna je 1. stupněm)

b) horizontální – jednotlivé stupně mají ještě své aparáty, ředitelé jsou na stejné úrovni

CENTRALIZACE

- "americký přístup"

- většina rozhodnutí se uskutečňuje ve vedení firmy

- výhodou je rychlost, nevýhoda: rozhodnutí může být špatné

DECENTRALIZACE

- firma je rozdělena na menší samostatné jednotky, které mají své úkoly, prostředky, se kterými hospodaří, mohou se rozhodovat samostatně

- nyní převažuje tento přístup

- dvoustupňové, max. 3stupňové systémy – přístup dle Japonců

FORMÁLNÍ VZTAHY

- jsou vymezeny zákony nebo předpisy

- musí se dodržovat

NEFORMÁLNÍ VZTAHY

- jsou založeny na vzájemných sympatiích a antipatiích, na citech

- vycházejí z povahových vlastností lidí (zájmy, koníčky, typ práce, věk)