strategie - nauka o bytí v budoucnosti
strat. plánování - aktivní formulace programu cílů a nástrojů jejich realizace a promyšlené aktivní ovlivňování svého okolí
- odlišnosti od všeobecného plánování: *časový horizont - dlouhodobý (v současnosti 2-5 let)
*koncentrace na úzký okruh vybraných činností
*časově a logicky uspořádaná série rozhodnutí určitého typu
*systémovost na všech úrovních, sladěnost všech operací se zvolenou strategií
- určuje jasnou koncepci organizace, pomáhá přizpůsobovat se změnám
úrovně strat. plánování: 1, strategie korporace - určuje v jakém oboru podnikat, jak mají být alokovány zdroje
2, strategie sam. podnikatelské jednotky - realizace cílů v rámci stanovených mantinelů
- v rámci SPJ lze opět rozlišit 3 úrovně strategie - strat. rozhodování, zavádění do činnosti, operativa a realizace
3, strategie funkční - pro jednotlivé oblasti (finance, prodej, marketing, personalistika aj.)
formulace strategie: 1,filozofie - srozumitelný, jasný a etický základ smyslu firmy, nástroj pro formulaci strategických cílů, postojů k okolí
- různé zájmové skupiny: vlastníci, manažeři, zákazníci, zaměstnanci, konkurenti, dodavatelé, vláda, odbory aj.)
2, vize - součást filozofie, vůdčí myšlenka předbíhající dobu, stěžejní myšlenka vymezující budoucí vývoj firmy
3, mise - předmět činnosti, zpravidla vymezení okruhu výrobků a služeb
etické strategie v managementu - určení podílu na rozhodování ve firmě, podílu na moci, na výsledcích, vliv na personální a mzdovou politiku
*E-strategie akcionářů - snaha o maximální důraz na zájmy akcionářů
*omezující E-strategie - maximalizace zájmů úzké skupiny (akcionářů, zákazníků, zaměstnanců)
*neomezující E-strategie - maximalizace zájmů všech členů dané skupiny
*sociálně-harmonická strategie - maximalizace soc. souladu
*odírající E-strategie - prosazování nekvality, neboť jenom tak lze zvýšit úroveň akcionářů, kteří jsou v úzkých
*personální E-strategie - maximalizace podmínek pro rozvoj jednotlivých členů korporace
- dvě teorie - teorie Z, koncept 7S
koncept 7S - srovnání jap. a USA řízení podniku pomocí 7 znaků: *tvrdá S - structure, strategy, systems
*měkká S - style, skills, staffing, superordinate goals
- USA přístup zachází efektivně s tvrdými S, japonský přístu zachází efektivně se všemi sedmi S
- podstatou fungování není dokonalost jednotlivých komponentů, ale jejich vzájemná konzistence a podpora
- neexistuje universální řešení, vše nutno modifikovat podle konkrétní situace
- znaky jap. managementu - neukvapenost, zvládání nejistoty, diplomatický přístup ke kritice, min. rozdíl nadřízený-podřízený
teorie Z - srovnání typických USA a jap. podniků:
Typ J Typ A Typ Z - optimální
*celoživotní zaměstnání *krátkodobé zaměstnání *zvýšení pozornosti vůči osobě zaměstnance
*málo časté hodnocení *časté hodnocení *jisté zaměstnání i za hospodářské krize
*častá změna pozice - rotace *specializovaná kariéra *pomalé povyšování, delší horizont pro hodnocení
*implicitní mechanismy řízení a kontroly *explicitní mechanismy řízení a kontroly *častější rotace mezi funkcemi, nižší specializace
*kol. rozhodování a zodpovědnost *ind. rozhodování a zodpovědnost *omezení využití formálních systémů řízení a kontroly
*spol. perspektiva lidí a podniku *perspektiva lidí se liší od podnikové *participace na rozhodování, ale vyšší individuální odpovědnost v rámci kolektivního rozhodnutí
- typ Z - nový systém řízení nespočívá pouze v pers. opatřeních, ale také v jejich propojenosti s filosofií firmy
teorie S-křivek - R. Foster zformuloval teorii 50ti letého cyklu a S-křivek (útočníci a slepí) - v období zrání a stagnace nelze dosáhnout zvýšení výkonů při sebevětších investicích a je nutno zformulovat novou strategii
tvorba strategií - nejprve nutno zmapovat okolí, zanalyzovat konkurenci a odhalit prostor pro budoucí aktivitu, analýza silných a slabých stránek
- zdůraznění významu spolupráce jednotlivých jednotek v rámci korporace oproti izolované činnosti
strategický mix - volba úrovně podnikání, diverzifikace a specializace, stadium vývoje okolí a obchodní firmy
- umístění prodejny, forma prodeje, sortiment, doplňkové služby, metody prodeje, cenová taktika aj.
etapy formulace strategií: 1, situační analýza - filozofie, vize, mise, vymezení vlastnických vztahů, výběr E-strategie, volba strategického mixu
2, cíle - tržby a trhy, zisky, úroveň uspokojení zákazníků, vybudování image firmy
- nutná kapitálová vybavenost a know-how
3, identifikace zákazníků - rozsah trhu, segmenty, násobitel segmentů (diverzifikace do různých segmentů - viz Baťa)
4, vrcholová strategie - kontrolovatelné aktivity , nekontrolovatelné faktory (právní omezení, spotřební zvyklosti, konkurence aj.)
5, specifické aktivity - stanovení priorit rozvoje, přečerpávání zdrojů, reakce na okolí a konkurenci (Porterova analýza)
6, kontrola - vyhodnocení, úprava - Rumeltova kritéria
7, zpětná vazba
portfoliová metoda formulace strategie (BCG matice) - metoda rozdělení podnikatelských jednotek firmy do skupin pro formulování strategií
- pomáhá při rozhodování o pohybu finančních prostředků v korporaci, přečerpávání prostředků v rámci firmy - vnitropodnikové úvěrování
- problém neochoty pytlů peněz poskytovat svoje prostředky - vede ke zkreslování hospodářských výsledků
- využití na vrcholové úrovni strategie (centrály nadnárodních firem)
management by objectives - řízení prostřednictvím tvorby cílů - cíle organizace jsou zajišťovány plněním pracovních cílů zaměstnanců
- možnost spolupracovat na tvorbě strategie pro každého zaměstnance
- postup MBO - vypracování programu, stanovení cílů top manažerů, stanovení individuálních cílů, stanovení míry participace, zajištění autonomie při plnění plánu, hodnocení dosažených výkonů
- význam MBO - zvýšení efektivnosti lze dosáhnout splněním cílů a následným stanovením cílů obtížnějších, pravidelná zpětná vazba zvyšuje výkon, participace také zvyšuje výkon a zodpovědnost
Porterova analýza - pro stanovení strategie na úrovni pod. jednotek
- zhodnocení 5 sil ovládajících konkurenci v odvětví a návrh opatření, jak se těmto silám přizpůsobit, či se jim bránit
*hrozba nově vstupujících na trh (atraktivita trhu) *obchodní síla dodavatelů při určování cen
*obchodní síla zákazníků, možnost jejich volby mezi firmami *hrozba substituce související s nižšími cenami *pozice mezi ostatními konkurenty - při silné pozici lze setrvat na trhu i při problematické rentabilitě
- čím jsou síly v odvětví větší, tím menší je atraktivnost trhu pro nově vstupující
- 6 bariér vstupu na trh: *investiční náročnost *nákladové znevýhodnění nové firmy
*diferenciace výrobků a služeb, loajalita zákazníků *přístup do distribuční sítě
*kapitálová náročnost - nutnost podnikat ve velkém *vládní politika
- kritika - při soustředění na 5 sil je možno přehlédnout či podcenit jiné vnější vlivy (ekologie, ochrana spotřebitele)
SWOT analýza - zhodnocení interní situace firmy a externích faktorů
synergický efekt spojení prodeje zboží a doplňkové služby - firma by měla poskytovat z mnoha možných služeb ty nejefektivnější a ty pro co nejvíc zákazníků
modely řízení - formy konkrétní realizace stanovených cílů
- bariéry přenosu mezi regiony - existující infrastruktura, úroveň techniky a technologie, kvalifikace lidí, celková kultura, zvyky, životní úroveň
Žádné komentáře:
Okomentovat