KONKURENČNÍ VÝHODA

Informační systémy
Podpora organizační struktury a koncepce lidských zdrojů

Zvýšení efektivnosti a výkonnosti ve využití kritických faktorů úspěchu
Koncepce lidských zdrojů
Systémy měření práce a motivace na podporu fungování organizace

Posilování kritických faktorů úspěchu
Návrh organizační struktury
Transformace pracovních postupů s ohledem na kritické faktory úspěchu

Zjednodušení průběhu práce

Eliminování funkčních bariér

Management II. – 8. přednáška

PŘEMĚNA A PŘESTAVBA ORGANIZACÍ (doplněk)

Jednou ze základních selektiv firmy je úprava organizační struktury = štíhlé organizační struktury – s tímto pojmem souvisí i horizontální organizační struktura. Jestliže bude firma zeštíhlovat i počet lidí, pak může právě využít horizontální organizační strukturu, kdy dochází ke snižování počtu stupňů řízení v organizaci = deleguje se více pravomocí i odpovědnosti

Horizontální organizace
= je organizace, která má velmi malý počet organizačních stupňů, je to vlastně snížení počtu řídících stupňů, ale jestliže je pravomoc delegována, tak nejde jen o převedení na podřízené, ale jde o soustředění se na procesy a tím je firma nucena vytvářet jednotlivé týmy, které budou problematiku řídit a tím podávat správné výsledky

Postup při budování horizontální organizační struktury:
1) stanovit strategické cíle
2) analyzovat klíčové konkurenční výhody, které by podnik mohl využít k dosažení těchto stanovených cílů
3) vytipovat klíčové procesy (které jsou pro podnik nejdůležitější)
4) organizační strukturu začíná tvořit na těchto stěžejních procesech
5) je třeba omezit všechny činnosti, které nepřidávají žádnou hodnotu (nesouvisí)
6) rozčlenit tyto činnosti ve zbývajících procesech na co nejmenší počet lidí, ale tak aby si podnik udržel své know-how

Postup při budování horizontální organizační struktury:

1) je třeba určit odpovědného člověka (manažera) za každý klíčový proces
2) vedení musí vytvořit pro něj tým pracovníků, kteří mu pomáhají při řešení problémů
3) je potřeba stanovit konkrétní výkonnostní cíle pro každý klíčový proces, ale podmínkou je následující bod
4) vedení musí vybavit zaměstnance informacemi, bez kterých nemůžou účinně pracovat a také je vybavit pravomocemi
5) podnik se musí zabývat otázkou dalšího vzdělávání s tím, že pokud budeme pracovníky dále vzdělávat, tak očekáváme z jejich strany reakce zlepšování
6) přehodnocení všech dalších systémů jako je odměňování, hodnocení pracovníků a to tak, aby podporovali tuto novou strukturu
7) vše by se mělo napojit na spokojenost zákazníků

Jaký je rozdíl mezi štíhlou organizací a horizontální organizací?
· Rozdíl není jednoznačně viditelný, ale u horizontální organizace přehodnocujeme všechny procesy. Obě organizační struktury se neliší, spíše se prolínají.

Změny, které v organizaci mohou nastat:
ð Kdy je třeba změny v organizaci nastartovat?

= to nám blíže ukáže typická S-křivka technologické substituce resp. životní cyklus výrobků

CHARAKTERISTIKA MANAGEMENTU

Kategorie
Fáze 1
Fáze 2
Fáze 3
Fáze 4
Fáze 5
Základní úkoly
Výroba + prodej
Efektivnost prací
Rozšíření trhu
Konsolidace
Inovace
Organizační struktura
Neformální
Centralizovaná
a funkcionální
Decentralizována a podle oblastí
Liniově štábní
a výrobní složky

Organizační struktura řízení

3. Organizační struktura řízení

3.1. Řídící funkce a orgány řízení
• komise, rady, výbory, …
• Orgány řízení:
• povinné – vyplývá ze zákona
• nepovinné – podnik si je zřizuje sám pro potřebu zlepšení

Trvalé – vyplývá ze zákona
• Normativní – jsou v podniku pořád -> představenstvo, dozorčí rada, senát, správní rada. Je dána pracovní náplň.
• Nenormativní – vedení podniku si je ustavuje samo (personální komise)

Dočasné
• Pro periodické činnosti – neustále se opakují (rozvrhová komise – něco udělají a pak skončí; konkurzní komise, …)
• Pro neperiodické činnosti – vyskytují se občas, nahodile (disciplinární komise, komise pro posuzování pracovních úrazů, …)
• Poslání (cíle) orgánů řízení
• zabraňovat neuváženému jednání jednotlivců a tím předcházet chybám v rozhodování
• rozhodovat i v situaci, kdy vedoucí není na pracovišti
• posilovat autoritu vedoucího pracovníka
• Nevýhody:
• rozhodování je často zdlouhavé (zejména u organizací trvalých)
• často se řešení odkládá
• vedoucí pracovník předkládá i problémy, které by měl řešit sám
• nákladná činnost

• Podniky, které mají stejnou organizační strukturu, mají odlišnou strukturu řídící

Organizování v managementu

VI. Organizování v managementu

1. Význam a úlohy organizování v managementu

• identifikace a klasifikace činnosti
• seskupování činností
• přiřazování manažerů do skupin
• horizontálně a vertikálně koordinovanou činnost
• organizování = seskupování lidí a zdrojů
• výsledkem organizování je uspořádaný celek (organizace)

2. Organizační struktura podniku

2.1. Vnitropodnikové organizační jednotky

a) Vnitropodnikové organizační jednotky
• část podniku, který je výsledkem organizování
• má určitou relativní samostatnost
• má přidělené zdroje, které odpovídají úkolům, které má plnit (lidé, finance, …)
• přesně vymezené úkoly; vztahy k jiným jednotkám (nadřízení × podřízení × spolupracovníci)
• má svůj název, vedoucího (je jmenován nebo volen)
• obecné názvy: divize, dílna, provoz, úsek, oddělení, …

Organizační struktura řízení

3. organizační struktura řízení
- má více stupňů než organizační
- může být více organizací, které mají stejnou organizační, ale jinou řídící strukturu

 řídící funkce a orgány řízení
- orgány – komise, rady, výbory

Orgány řízené:
a) stálé – normativní – správní rada, senát, vědecká rada
- nenormativní- podnik si je vytvoří sám

b) dočasné - periodické činnosti – rozhodovací komise…
- neperiodické činnosti – disciplinární komise

Výhody orgánů řízení:
- zabraňují nesprávnému rozhodování jednotlivce, kontrolují, jestli je rozhodnutí správné
- mají předcházet chybám
- zabraňují jednostrannému rozhodnutí
- rozhodují i v těch případech, kdy vedoucí není přítomen
- posilují autoritu vedoucího

Nevýhody orgánů řízení:
- rozhodování může být zdlouhavé
- rozhodování se musí opakovat
- posilují alibismus vedoucího
- jestliže má orgán hodně členů, je to nákladné

Útvary řízení:
1. liniové – přímá rozhodovací pravomoc
2. štábní – poradní činnost

ORGANIZACE (výsledek činnosti)

ORGANIZACE (výsledek činnosti)
 skupina lidí, která je složena ze specialistů, je vždy specializována, vždy zřízena proto aby splnila určitý cíl
 hlavní funkcí je využívání specifických znalostní
 výsledky jsou určeny pro vnější prostředí
 vstup jednotlivce je většinou dobrovolný, relativně snadný
 výstup – někdy snadný, jindy obtížný
 vždy řízená (řídící pracovníci, osoby bezprostředně výkonné)
 autonomní

2. organizační struktura podniku
- vertikální a horizontální členění
- vzájemné vztahy mezi prvky tvoří jeho strukturu

3. organizační struktura řízení
- strukturu tvoří jednotlivé funkce

Základní jednotka organizační struktury – vnitropodnikové organizační jednotky – relativně samostatný útvar, uvnitř podniku, specializovaný, má vymezené útvary, má název, vedoucího (buď volený nebo jmenovaný), má přidělené zdroje (pracovníky, prostory, zařízení)

Názvy – obecné – divize, závod, provoz, oddělení, SBU (strategy business unit)

HOLDING

HOLDING:
- řídící – mateřská společnost více řídí dceřinné společnosti
- finanční – mateřská společnost kontroluje pomocí financí

SBU – u velkých nadnárodních společností se divize s právní subjektivitou mění na SBU (strategy business unit)
- samostatnost se zvyšuje (oproti dceřinným společnostem)
- má vlastní strategii, může ostatní divize kontrolovat
- má svoji skupinu zákazníků
- má samostatnost v používání zisku

Typy organizačních struktur:
- důsledkem horizontálního a vertikálního členění a podle kritérií, které byly použity, máme různé typy struktur:
- vertikální členitost struktur – kriteriem je počet stupňů řízení
- horizontální členitost struktur -kriteriem je rozpětí řízení (počet jednotek, které jsou podřízeny jedné řídící)

- tendence je přecházet ke strukturám, které mají menší počet stupňů řízení, ale větší rozpětí

- musí docházet k decentralizaci řízení při přechodu od a) k b)

a) X
YYY

b) X
YYYYYYY

Tvorba organizačních jednotek

Tvorba organizačních jednotek
1 podle jednoduchých čísel: tvorba, kdy musí vědět nadřízený kolik bude mít podřízených
2 podle času: organizace se rozdělí na směny (2,4 směnné provozy) př. 3 směnný provoz, kolik budeme
potřebovat org. struktur, musíme mít 4 org. jednotek
3 podle podnikových funkcí: fin. oddělení, výrobní, výzkumné, kontrolní oddělení
4 podle zázemí, oblastí: firma s celostátním organizací je rozdělen na Moravu, Čechy, vesnice
5 tvorba podle zákazníků: banky (úvěry) – soukromé osoby, velcí podnikatelé, malý podnikatelé
6 podle procesu nebo zařízení: lakovna, motokárna
7 podle výrobků: divize přístrojů, divize měřidel
8 maticová org. struktura: ved. živ.; ved. Rv; ved pv
projekt A, B, C
9 tzv. strategické obchodní jednotky (SBU)
- charakteristika: musí mít vlastní poslání, musí mít vlastní konkurenci, vlastní plán, samost. řízené stroje
(sami si berou úvěry), vhodnou velikost, samostatného managera

Vytváření organizačních struktur
a) lineární org. struktura

Jednoznačné vazby podřízený = nadřízený
Vedoucí má pravomoc, ale i zodpovědnost.

b) funkční organizační struktura
Vedoucí pro funkci A
vedoucí pro funkci B
podřízený A B C D E F

narušené vztahy nadřízený = podřízený
pracovník neví kdo má přednost.

c) liniová státní struktura
Jsou zde dány jasné pravomoce.
Štáb je části poradní (finanční, účetní oddělení)

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY S PRUŽNÝMI PRVKY

2) ORGANIZAČNÍ STRUKTURY S PRUŽNÝMI PRVKY
1) funkční struktury
o je založena na seskupování pracovníků do útvarů podle činnosti, zkušeností, kvalifikace a aktivit
o v čele takovýchto útvarů stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci (ředitel pro marketing, výzkum a vývoj, výrobu, finance)
o tato organizační forma se používá většinou v malých a středních podnicích které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb, jež vyžadují vysokou specializaci
o rozpětí řízení uvnitř specializovaných útvarů je relativně velké, protože nadřízení znají problém detailně a nečiní jim větší problémy správně rozhodovat
výhody:
- efektivní využívání zdrojů
- rozvoj kvalifikace pracovníků využíváním specializovaných školení, při kterých se znalosti pracovníků ještě dále prohlubují a při kterých si pracovníci vyměňují specializované znalosti navzájem
- rychlejší postup v kariéře
- strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni vrcholného vedení které koordinuje a kontroluje celkovou činnost
- stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a výměnu informací
- často je zde využíváno týmové práce
nevýhody:
- pomalejší průběh rozhodovacího procesu, neboť většina rozhodnutí je prováděna na nejvyšší úrovni, která je tak často přetížena
- menší inovační aktivita
- podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je často velmi nejasný a může pracovníky demotivovat
- funkční struktura vytváří malé předpoklady pro výchovu budoucích vrcholových manažerů
- špatná koordinace mezi útvary vyplývající z velké izolovanosti

Divizní organizační struktury

2) divizní organizační struktury
o v případě zvětšování počtu výrobků a služeb, které firma vyrábí a poskytuje, roste počet zákazníků a firma tak proniká na další teritoria – centralizované řízení již kapacitně nezvládá rostoucí požadavky na koordinaci a hledá způsoby jak změnit systém řízení
o řešením je přechod na decentralizované řízení a vytvoření nižších organizačních celků, z hlediska míry pravomoci relativně velmi samostatných divizí
o divizní struktura znamená, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií
o kladoucí důraz na vstupy (úkoly, zkušenosti, kvalifikace) jsou základem pro členění divizí především výstupy
o nejčastěji jsou divize členěny podle výrobku nebo služby, zákazníka nebo skupiny zákazníků či místa působení
o divizní struktura vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci pravomocí na nižší organizační celky
o rozpětí řízení bývá relativně nižší ve srovnání s funkční strukturou

výhody:
- styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost je vyšší
- pracovníci se více zaměřují na konečný produkt než na specializovanou činnost
- výsledky divizí jsou průhlednější, neboť každá divize má přímý vstup na trh
- příprava nových vrcholových manažerů v divizní struktuře probíhá přirozeně – manažerská práce je zde profese ne funkce

nevýhody:
- neefektivní využívání zdrojů
- nižší specializace pracovníků
- upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy
- ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi

Hybridní organizační struktury

3) hybridní organizační struktury
o je kombinací funkční a divizní struktury
o je vytvořena s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur ve svých konkrétních podmínkách
o je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary
výhody:
- simultánní koordinace mezi divizemi a uvnitř divizí
- integrace cílů s úkoly – hybridní struktura poskytuje divizím automobil k řešení jejich specifických úkolů s ohledem na okolí
- adaptabilita a efektivnost – tím že divize reagují pružně na příležitosti a překážky okolí, se podstatně zvyšuje efektivnost jejich činnosti i při sledování celofiremních cílů
výhody:
- pomalejší reakce na výjimečné situace
- neustále konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi

Organizační projektování
důvody proč měnit organizaci a vypracovat organizační projekt jsou:
o vytvoření nové instituce
o zásadní změny v dosavadní organizaci, vyvolané reorganizaci, spojením s rozdělením dosavadní instituce
o odstranění závažných nedostatků v dosavadní organizaci s cílem řešit organizační konflikty
o modernizace organizační struktury s cílem přispět k vyšší efektivnosti


4) Řízení implementace
o implementace = realizace
o veškeré činnosti, které děláme od plánů do dosažení cílů; závisí na lidech (lidských zdrojích), jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách
o techniky řízení implementace jsou motivace, ovlivňování, vedení, koordinace
o při zadávání úkolu a při jeho zpětném vracení docházelo často k šumu v komunikaci
o kvalita závisí na komunikaci mezi lidmi
o má 4 techniky a jejich účelem je přesvědčit pracovníky, aby pracovali stejným směrem

Liniově štábní organizační struktura

2) Liniově štábní organizační struktura
o „Fayolovy přechodové můstky“= štáb
o využívá specializace funkčních vedoucích (odbornost)
o je tvořena složkou liniovou (komplexní řízení daného útvaru) a štábní (na hlavní podnikové funkce; nemají všeobecné právo rozhodovat)
o je charakterizována rozdílnými úkoly v řízení sloky liniové a štábní
o úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru – vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovních štábů
o štábní složka (štáb) vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného vedoucího a využít všech kladů, které tento princip zajišťuje
o směrem k vyšším organizačním řízením se zvyšuje totiž složitost řízení tak, že ji jediný odpovědný vedoucí nemůže zvládnout a proto si na řešení tohoto problému vytváří odborný aparát (štáb), specializovaný obvykle na hlavní podnikové funkce (technika, výroba, obchod, apod.) a pracovníkům štábu jsou pak delegovány některé z fází manažerské práce – především úkoly z oblasti plánování, organizování, regulování, motivování a kontroly
o štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo rozhodovat
o ve štábní struktuře vedení se vedle liniových vazeb uplatňují též vazby funkční, neboli linie metodického vedení
- vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní a popř. i liniové útvary nižší, kromě toho ještě v rámci štábu, tj. na jedné organizační úrovni, dochází k metodickému vedení jeho štábních složek navzájem (např. finanční úsek metodicky řídí finanční operace v úseku technickém, výrobním, aj.)

Nedostatky
- velká četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky
- narušení principu jediného odpovědného vedoucího
- křížení kompetencí a absence koordinačních center
- nepružnost a malá adaptabilita na rychle se měnící výrobní situaci i podmínky řízení

Maticové organizační struktury

3) Maticové organizační struktury
o maticová organizace vzniká tehdy, jestliže je liniově štábní struktura rozšířena o další, doplňkovou strukturu
o vedoucí takové doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního charakteru (programu, projektu)
o jde o řešení jednorázových komplexních projektů nebo úkolů – po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů
o maticová struktura je vhodná především pro instituce s vysokými požadavkami na pružnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu
o při úvahách o zavedení maticové struktury je nutno pečlivě zvážit její přednosti, ale hlavně její slabiny:

Silné stránky maticové struktury:
- umožňuje velmi rychlé reakce na požadavky okolí, změnu výrobku nebo služby, zvýšení kvality, zvýšení frekvence inovací
- týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny, rušeny velice rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury
- pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému, takže mohou reagovat efektivně na vznikající požadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí
- zvyšující se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu, protože se mohou podílet na rozhodování
- vrcholoví manažeři mají více času na strategické úvahy, neboť operativní záležitosti přecházejí na vedoucí programů / projektů

Slabé stránky maticové struktury:
- vytváří vztahy dvojí podřízenosti – jak ke „kmenovému“ nadřízenému, tak k vedoucímu programu, což často vede k nedorozuměním a konfliktům
- porušuje zásadu jediného odpovědného vedoucího
- vyvolává boj o moc v instituci
- je časově náročnější na rozhodování, které se uskutečňuje většinou formou porad – porady jsou nezbytné ke koordinaci aktivit
- je nezbytné školení v mezilidských vztazích, neboť práce v týmech vyžaduje neustálou spolupráci
- zavedení maticové struktury vyžaduje vysoké náklady, neboť je nutno najít, vyškolit a především dobře zaplatit vedoucí programů / projektů

Organizační formy

Organizační formy
organizační struktury představují v instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle
= můžeme je zařadit do různých klasifikačních skupin:

1) PODLE DĚLBY PRAVOMOCÍ
rozlišujeme následující organizační formy

1) Liniová organizační struktura
tento typ struktury je charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými
o vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku jeden odpovědný vedoucí, jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými;

výhoda – jasné kompetence, jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb

nevýhoda – nevhodnost pro větší jednotky

Funkcionální organizační struktura
o je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami
o je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností
o vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci