Komunikace

Vzájemnému dorozumívání lidí říkáme komunikace. Komunikací tedy rozumíme výměnu informací ve formě řeči, obrázků, textu nebo údajů. Současný prudký rozvoj komunikační a telekomunikační techniky podstatně rozšířil a usnadnil průběh komunikace. Nejpřirozenější a nejrozšířenější formou komunikace je přímí rozhovor mezi lidmi, jejich vzájemné jednání.


Ústní dorozumívání

Rozhovor mezi lidmi má velkou výhodou v tom, že umožňuje si v krátkém čase vyměnit velké množství informací. Při vedení ústního jednání bychom měli dodržovat několik zásad:

1) Vědět přesně, co chceme říci (zejména při větším počtu účastníků rozhovoru)

2) Dívat se posluchačům do očí

3) Mluvit pomalu, kontrolovat tempo řeči

4) Mluvit zřetelně, jasně a nahlas

5) Mluvit v krátkých větách, přesně formulovat

6) Hovořit sebevědomě, ale ne povýšeně

7) Opakovat jen tehdy, je-li to nezbytné ke zvýraznění důležité myšlenky

8) Oponovat konstruktivně a zdvořile

9) Vyvarovat se monotoního i příliš hlasitého projevu, měnit tón hlasu

10) Používat přirovnání (např. z běžného života, z historie, sportu a literatury)

11) Vyprávět vlastní zážitky, zkušenosti, ale bez přikrášlování a přehánění)

12) Dokázat pozorně naslouchat partnerovi

13) Číselné údaje přednášet pomalu a zřetelně

14) Svůj projev dokumentovat názorně diagramy, grafy, tabulkami atd.

15) Používat humor a vtip, ale vyvarovat se jízlivostí, „opatřených“ vtipů atd.

16) Občas se odmlčet s cílem podnítit zájem posluchačů

17) Jednat pozitivně s cílem dospět k oboustranně přijatému závěru


Komunikace se může odehrávat formou telefonického rozhovoru. Konferenční zapojení přístrojů umožňuje, aby se hovoru zúčastnilo více lidí současně. Videotelefon najde široké využití především v různých oblastech obchodního styku.

Individuální rozhovor umožňuje

- informovat a vzdělávat pracovníky

- stanovit přesné cíle, odchylky ze splnění cílů

- nalézt podmínky pro zlepšení výkonů, výsledků


Principy řízení individuálního rozhovoru:

- definovat jasná pravidla a kritéria, úkoly pracovního místa a jejich zveřejnění

- rozhovor vede přímý nadřízený s hodnoceným

- připravit podklady pro hodnocení - staré úkoly, jejich plnění či neplnění, vysvětlení příčin

- sepsat závěry - podepsané oběma

- zobecnit postup pro celý kolektiv

- počítat s možností odvolání hodnoceného k vyšším nadřízeným

- vytvořit vazby mezi hodnocením mimořádných výsledků a mzdovým oceněním

- vést minimálně jednou za rok

- rozlišovat mezi rozhovory hodnotícími, zaměřenými na odměňování a běžnými


Význam hodnocení

- možnost povýšení

- zvýšení mzdy

- zlepšení vztahů s organizací

- zlepšení vztahů se zákazníky


TIM - časový management - lze sledovat využití času práce, vytvoření vazeb mezi úkoly, pracovními místy, termíny, postupy, kontrolou

Rozhovor při řešení problému

Rozhovor při řešení problému
o na nadřízeného pracovníka obrátí podřízený s dotazem či s problémem, s jehož řešením si neví rady
o podřízený se obrátí na vedoucího s žádostí o pomoc

Rozhovor oznamující rozhodnutí
o vedení dospělo k rozhodnutím, které má pověřený pracovník sdělit podřízeným, pracovnímu kolektivu nebo jednotlivci

Pohovor zaměřený na hodnocení pracovních výsledků
o mezi čtyřma očima

Pohovor za účelem pokárání
o chceme-li kritizovat minulé jednání jiné osoby, je efektivní používat tzv. já-vzkaz (protikladem tohoto případu je tzv. ty-vzkaz)
o zjednodušení formy „ty-vzkaz“ je obvinění typu (ty jsi špatný, ty jsi tohle neměl dělat) – podobné obvinění vyvolává obranou reakci a nemusí vést ke konstruktivnímu řešení
o pomocí „já-vzkazu“ neobviníme druhou stranu, ale uvedeme, jaké pocity v nás jednání druhé strany vyvolalo (moc mě rozzlobilo, zklamalo, nečekal jsem, …) – takto nevzbudíme v posluchači dojem že je souzen, že se musí bránit
o mělo by být dále řečeno, jaká situace tyto pocity vyvolalo
o cílem není soudit pracovníka, ale zlepšit jeho pracovní výkon
o závěrem bychom měli navrhnout jak situaci zlepšit, resp. Jak zajistit, aby se vícekrát neopakovala
o postup pohovoru:
o podřízený by měl být přijat pozitivně a zdvořile
o musí být předloženy faktické údaje a výsledky, s nimiž není vedoucí pracovník spokojen (docházka, vystupování na pracovišti, …)
o pracovník by se měl k celé záležitosti vyjádřit
o jednoznačně stanovit podmínky pro budoucí období
o na závěr shrnout celé jednání

Specifické případy formální ústní komunikace

specifické případy formální ústní komunikace
Projev
o proti sobě stojí řečník a auditorium, aby své nápady přesvědčivě podal
o diskuse je možná, ale není pravidlem
o nositel myšlenky – řečník stojí před auditoriem, aby své nápady přesvědčivě podal
o můžeme rozlišit několik typů projevů:
a) direktivní případ projevu - pokud potřebujeme co nejrychleji předat sdělení co nejširšímu auditoriu, přímo, aby nemohlo dojít k překroucení faktů, jde o jednostrannou komunikaci, kdy nepřipouštíme otázky ani diskusi, pouze sdělujeme potřebné informace – takový postup zaměstnance frustruje, protože nemají možnost zasáhnout a zeptat se na další informace

b) rozhovor s mnoha účastníky, než jako projev můžeme vnímat případ, kdy auditoriu umožníme klást otázky – takový postup je časově náročnější a klade vyšší nároky na mluvčího (ten musí téma dokonale ovládat, aby mohl na dotazy reagovat)

c) projev odehrávající se ve dvou fázích – mluvčí nejprve podá základní informace a poté následuje diskuse o tématu
= základním předpokladem úspěšného zvládnutí projevu je dokonalá příprava – ta umožňuje pružně reagovat na dotazy, soustředit se pouze na technickou stránku problému

zlatá pravidla efektivního řízení diskuse
- vyslechnout každou otázku až do konce, nepřerušovat tazatele
- otázku pozitivně formulovat
- odpovídat jasně, bez agrese a emocí
- zpětnými otázkami vyhledávat podporu posluchačů (aktivní účast, těch kdo mají shodné přístupy)
- kontrola diskuse
- udržení tématu
- nikdy neshazovat účastníky diskuse